Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов

Но если стоит задача нанять человека, способного организовать продажу вашего продукта крупным компаниям, то верно обратное. Знание того, как функционируют и мыслят потенциальные клиенты, каковы особенности их корпоративной культуры, как правильно организовать рекрутинг и оценку деятельности нужных людей в нужных регионах мира так, чтобы максимизировать объем продаж, – все это гораздо более ценно, чем знание вашего продукта и культуры. Поэтому, если руководителя группы программистов назначают из числа своих же сотрудников, чаще всего это оказывается удачным выбором. Если же кого-то из собственных сотрудников назначают директором по продажам, это часто оказывается неправильным решением. Задайте себе вопрос: «Для этой должности нужнее внутренние или внешние знания?» – и это поможет вам сделать правильный выбор между молодостью и опытом.

Когда они прибыли

Привлечение опытных топ-менеджеров из крупных компаний – достаточно сложная задача, как я уже писал в разделах «Почему трудно привлечь в стартап топ-менеджеров из крупных компаний» и «Наем менеджеров: можно ли нанять подходящего менеджера, не имея опыта работы в его области?» (глава 5).

Но не менее сложно эффективно руководить ими после того, как они влились в коллектив. Работая с опытными топ-менеджерами, можно столкнуться с целым рядом важных особенностей.

• Они приносят в компанию собственную культуру. Топ-менеджеры приходят со своими привычками, стилем общения и ценностями, сформировавшимися на их прежнем месте работы. Маловероятно, что все это идеально впишется в деловую среду вашей компании.

• Они привыкли работать в системе.

Поскольку опытные менеджеры приходят из крупных компаний, они обычно обладают навыками коммуникации и эффективной деятельности в своей деловой среде. Эти навыки могут показаться вашим сотрудникам интриганством, неприемлемым в вашей деловой среде.

• Вы не знакомы с особенностями их сферы деятельности так же хорошо, как они. По сути, вы нанимаете их именно потому, что не знаете, как правильно выполнять порученную им работу. Но тогда каким образом вы собираетесь контролировать их работу, чтобы убедиться, что она эффективна?

Чтобы предотвратить внутреннюю деградацию компании, о которой говорилось выше, важно знать об этих проблемах и вовремя предпринять контрмеры, чтобы не позволить им распространиться.

Во-первых, вы можете потребовать от новичка соответствовать вашей корпоративной культуре. Это хорошо, что люди приносят навыки, приобретенные в другой культурной среде. Верно и то, что некоторые из этих корпоративных культур обладают более привлекательными чертами, чем ваша. Но это ваша компания, ваша культура и ваш способ вести бизнес. Не позволяйте запугать вас обширным опытом в этой области, отстаивайте свою культуру. Если вы хотите интегрировать в корпоративную культуру вашей компании кое-какие новые идеи, то делайте это недвусмысленно и не отступайте. Кроме того, отслеживайте попытки вовлечь ваш персонал в интриги и пресекайте их.

Наверное, наиболее важно установить понятные и высокие стандарты деятельности. Если вы хотите создать компанию мирового уровня, то должны быть уверены, что на вас работают специалисты мирового класса – не важно, пожилые они или молодые. Вовсе недостаточно, чтобы кто-то из вашего персонала делал свою работу лучше, чем вы, – ведь вы в ней совершенно некомпетентны. Именно по этой причине вы их и наняли. Опасайтесь установить слишком низкие стандарты их работы только потому, что не имеете опыта в их деле и не можете отличить профессиональное исполнение от недостаточно компетентного. Например, я видел немало молодых СЕО, свято уверовавших в способности своего директора по маркетингу и связям с общественностью только потому, что тот сумел организовать в прессе несколько очень позитивных статей о создании компании. Это отнюдь не свидетельствует о высоком профессионализме – каждый может подать репортерам историю рождения милой, очаровательной компании как повод для написания позитивной статьи. Но только пиар-агенты мирового класса могут успешно работать с неуклюжей и страдающей многими подростковыми проблемами компанией. Они способны обернуть неблагоприятные факты на пользу компании – приготовить из куриного помета куриный салат. А для этого им необходимо иметь долгосрочные доверительные отношения с прессой и обширный опыт в проведении такого рода операций, а также уверенность в способности правильно использовать и то и другое. Начинающие пиар-агенты не обладают ни одним из этих трех качеств.