Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов

• Слишком раннее приглашение на работу менеджеров, привыкших работать в крупных компаниях, может стать серьезной ошибкой. Такого понятия, как выдающийся топ-менеджер, нет вообще. Есть выдающийся топ-менеджер для данной компании в данный период времени. Марк Цукерберг – феноменальный СЕО для компании Facebook. Но вряд ли он стал бы феноменальным СЕО для Oracle. Точно так же Ларри Эллисон делает фантастическую работу в Oracle, но вряд ли он станет подходящим СЕО для Facebook. Если вы делаете выводы о людях преждевременно и склонны опережать события, то наймете топ-менеджеров, специализирующихся на управлении крупными компаниями, еще до возникновения реальной потребности в их услугах. К сожалению, скорее всего, вы проигнорируете их способность управлять небольшой компанией в течение следующих 12 месяцев, что можно считать лишь относительным показателем. В результате вы замените хороших топ-менеджеров на посредственных.

• Вам по-прежнему потребуется вынести суждение о менеджерах в тот момент, когда ваша компания действительно выйдет на новый уровень. Даже если вы избежите искушения пригласить высококлассного менеджера преждевременно или не откажетесь от новых топ-менеджеров как неспособных реализовать поставленные цели, это не означает, что вы не совершите ошибок в будущем. Независимо от того, что вы решили в момент времени А, все равно придется оценивать ситуацию еще раз с новыми, более полными данными в момент Б.

• Трудно сохранить веру в людей и остаться эффективным руководителем.

Мысль (на основании очень неполных данных) о том, что сотрудники, упорно трудившиеся для вас, проделавшие невероятный объем работы и лояльно пытавшиеся реализовать миссию компании, в течение трех лет вас покинут, переносит вас в темный и мрачный мир. Это мир сокрытия информации, нечестности и лицемерного общения. Это мир, в котором предубеждение заменяет обоснованное суждение. Это мир, где суждение важнее опыта. Это мир, в котором командные усилия превращаются в междоусобную войну. И в этот мир лучше не попадать.

Итак, каким образом можно определить будущую способность сотрудника управлять быстрорастущей компанией, если отказаться от предвзятого суждения? Вам потребуется оценивать вашу команду по меньшей мере раз в квартал по нескольким критериям. Избежать необоснованных ожиданий от роста масштабов компании вам помогут два основных совета.

• Не выделяйте оценку эффективности управления быстрорастущей компанией из системы остальных критериев.

Не следует задаваться вопросом, может ли менеджер управлять быстрорастущей компанией, – лучше сформулировать его так: способен ли топ-менеджер эффективно управлять компанией в ее нынешнем виде. Оценивать сотрудников следует комплексно, и это поможет вам не концентрироваться на проблеме управления в условиях роста, что часто приводит к ошибочным выводам относительно эффективности их будущей работы.

• Оценивайте сотрудников применительно к конкретным условиям, а не в целом. Очень трудно ответить на вопрос, можно ли считать топ-менеджера выдающимся. Лучше поставить вопрос так: «Для этой компании в этот конкретный момент времени можно ли найти и нанять топ-менеджера, который сумеет действовать более эффективно? Если мой самый опасный конкурент наймет этого топ-менеджера, как это повлияет на способность нашей компании выиграть в конкурентной борьбе?»

Попытки прогнозировать успешность топ-менеджера в условиях быстрорастущей компании вредят вашей способности руководить, они нечестные, да и просто не работают.

Глава 7

Как остаться лидером, не зная, куда идешь

Это для гетто

Супер кот и дон Нэс.

Понятно…

Нэс, The Don