Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов

• Люди будут спокойно обсуждать плохие новости. Если сотрудники комфортно себя чувствуют, обсуждая друг с другом, что они делают неправильно, то с ними гораздо проще разговаривать о том, что неправильно делает компания. Корпоративная культура черпает идеи из циркулирующих обычным путем потоков информации, подчиняющихся известному закону: плохие новости распространяются быстро, а хорошие – медленно. Корпоративная культура низкого качества заимствует свой основной лозунг у Злой ведьмы с Востока из кинофильма The Wiz[42]: «Пусть никто из вас не сообщает мне плохие новости!»

Как стать СЕО

Работа СЕО предполагает овладение широким спектром более сложных навыков, но ключевое требование для достижения компетентности и способности чувствовать себя так, будто ты был рожден для этой должности, – освоение искусства делать неестественные вещи.

Если вы СЕО-основатель и чувствуете неловкость или недостаточную подготовку, когда делаете такие вещи, и, более того, считаете, что вам ни за что не научиться этому, даже когда в компании будет работать сотня или тысяча человек, то вы не одиноки. Именно так чувствовал себя я. Именно так чувствовал себя любой СЕО, которого я встречал в своей жизни. Это и есть процесс рождения СЕО. Это процесс вашей подготовки.

Как оценивать работу СЕО

В компании нет более важной должности, чем СЕО, и поэтому ни на чью работу не обращают так много внимания, как на эту. Перечень обязанностей СЕО до конца не определен, поэтому вы вполне можете закончить тем, что будете хвататься за все подряд (особенно если послушаете некоторых людей, любящих рассуждать на тему «СЕО должен быть лучшим агентом по продажам в компании»).

Как ни печально, изобилие книг и публикаций о работе СЕО не слишком помогает им самим. Поэтому давайте подойдем к вопросу с другой стороны. Рассказав о том, как я оцениваю работу СЕО, я одновременно изложу свои взгляды на ее суть. Когда речь идет о СЕО, чаще всего задают следующие вопросы:

1) знает ли СЕО, что надо делать?

2) может ли СЕО заставить компанию делать то, что он считает нужным?

3) сумеет ли СЕО достичь поставленных целей вопреки обстоятельствам?

1. Знает ли СЕО, что надо делать?

Этот вопрос можно интерпретировать в самом широком смысле. Знает ли СЕО, что делать в разных направлениях деятельности компании и в любой момент? Эти направления включают подбор персонала, финансирование, разработку продуктовой стратегии, постановку целей, маркетинг. На макроуровне может ли СЕО разработать правильную стратегию и прогнозировать ее влияние на все аспекты деятельности компании?

Я оцениваю наличие у СЕО плана дальнейших действий по двум основным критериям.

• Стратегия. В хороших компаниях история и стратегия – это одно и то же. Таким образом, правильный результат реализации стратегии – это и есть ее история.

• Принятие решений. На конкретном уровне результат знания, что делать, – это быстрота и качество принятия решений.

Стратегия и история компании

СЕО должен создать такую внутреннюю деловую среду, в которой функционируют все сотрудники. Эта среда придает смысл всему, что делает отдельный сотрудник, согласовывает интересы сотрудников, создает возможности для принятия решений и обеспечивает мотивацию. Хорошо разработанная система целей очень полезна для создания такой среды, но это не достаточное условие ее появления. Более того, цели еще не успели стать историей. История компании выходит далеко за рамки квартальных или годовых показателей по прибыли и связана с ключевым вопросом «почему?». Почему я пришел на работу в эту компанию? Почему меня увлекает то, чем я занимаюсь? Почему я покупаю ее продукты? Почему я инвестирую в эту компанию? Почему ее существование делает мир лучше?

Если компания способна внятно рассказать свою историю, то ответы на все эти вопросы очевидны всем: сотрудникам, партнерам, потребителям, инвесторам и репортерам. Если компания не сумела рассказать свою историю, рано или поздно вы услышите что-то вроде следующего:

• репортеры ничего не понимают;

• кто несет ответственность за разработку стратегии этой компании?

• у нас есть превосходная технология, просто мы нуждаемся в небольшой помощи с маркетингом.

СЕО не обязан разрабатывать видение компании. Тем более он не обязан писать ее историю. Но он должен стать хранителем видения и истории. В этом качестве он отвечает за то, чтобы история компании была ясной и увлекательной.

История – это не то же самое, что формулировка миссии. Ей не обязательно быть краткой – это ведь история. Компании могут рассказывать ее сколь угодно долго, но они обязаны это делать, а история обязана быть увлекательной. Компания, не имеющая истории, не имеет, как правило, и стратегии.