Личная эффективность

Третий способ настроить себя на положительный лад — научиться позитивно воспринимать свою жизнь. Очень часто в ситуации конфликта люди считают себя жертвой, в собственных неудачах они обвиняют других или стечение обстоятельств. Когда человек видит, что факты заметно отличаются от того, как он их интерпретирует, его это отрезвляет. Многих наших слушателей поразила довольно простая мысль — что от них зависит, в каком ракурсе рассматривать события собственной жизни. Не менее сильное впечатление на них произвело и другое «откровение»: наша трактовка событий мощнейшим образом воздействует на наши чувства. Мы учим слушателей, ничего не замалчивая и не преуменьшая, описывать ситуацию в выгодном для себя свете, так чтобы видеть себя хозяином положения, а не жертвой. Например, спросите себя, что бы в вашей ситуации сказал другой человек и в чем его оценки были бы верны. Или постарайтесь представить себе, как происшедшее будет видеться вам через полгода. Полезно также убедить себя, что нет худа без добра: каким бы ни был исход, любое событие многому может вас научить, чему именно — зависит уже от вас. Такие беседы с самим собой помогают сознательно культивировать положительные эмоции.

В 2006 году Dell, Apple, IBM и другие производители компьютеров объявили об отзыве элементов питания Sony для ноутбуков: бракованные батарейки могли вызвать перегрев и даже возгорание компьютера. Почти полгода репортеры разрывали на части Николаса Бэбина, директора Sony Europe по связям с общественностью. Через какое-то время он почувствовал, что работа отнимает все силы, а радости от нее никакой. Осознав, как важно выбрать верный ракурс, он убедил себя в том, что ему выпала очень ответственная роль, и увидел ее в новом свете. «Я понял: мне дается шанс наладить более тесные отношения с журналистами. И еще я увидел, что в каком-то смысле судьба компании в моих руках: сейчас доверие к Sony зависит в том числе от моей прямоты и честности», — говорит он.

Ум: фокусировка энергии

Многие руководители, а они часто работают в очень напряженном ритме, считают, что ставить себе несколько задач сразу — нормально, никуда тут не денешься. Но на самом деле это приводит к снижению производительности. Распыление внимания обходится дорого: вы на время переключаетесь с одной задачи на другую — скажем, начинаете отвечать на электронные письма или звонки, — и в результате на первое дело уходит гораздо больше времени, в среднем на 25%. Куда полезнее минут 90–120 заниматься только чем-нибудь одним, потом сделать полноценный перерыв и перейти к другому.

Осознав, как трудно им сосредоточиться, сколько на это уходит сил, наши слушатели начинают понимать, что нужно ограждать себя от бесконечных помех, которые вносит в нашу жизнь технический прогресс. Мы начинаем с упражнения: даем им сложное задание, а сами то и дело их прерываем; все сходятся на том, что появляется до боли знакомое ощущение — точно как в жизни.

Вице-президент Wachovia Дэн Клуна установил для себя два правила. Во-первых, если ему нужно сосредоточиться, он выходит из кабинета и идет в комнату для совещаний, подальше от телефонов и электронной почты. Теперь на составление отчетов он тратит раза в три меньше времени. А во-вторых, во время совещаний с подчиненными, финансистами разных филиалов, он больше не отвечает на звонки. Раньше Дэн каждый раз снимал трубку, и вместо положенного часа эти встречи затягивались часа на два, а уделить все внимание собеседникам не получалось. Теперь он включает голосовую почту и его ничто не отвлекает.

Стив Уоннер из E&Y на каждое электронное письмо всегда отвечал сразу же. Но потом взял за правило проверять почту два раза в день — в 10:15 и в 14:30. И если раньше он не всегда успевал за потоком писем, то теперь расчищает «входящий» ящик за один присест — когда просматривает почту. И все это благодаря тому, что 45 минут он уделяет только почте. К тому же Стив изменил правила общения с постоянными корреспондентами. «Я сказал им, что в экстренных случаях, когда ответ нужен немедленно, они могут мне позвонить и я обязательно откликнусь», — объяснил он. С тех пор прошло девять месяцев, но срочных звонков еще не было.

Майкл Хенке, руководитель высшего звена E&Y, прошлой зимой, когда на работе начиналась горячая пора, объявил подчиненным, что на какое-то время будет отключаться от электронной почты, и, как и Уоннер, просил в срочных случаях звонить ему (его сотрудники тоже делали это редко). Он призвал всех устраивать переменки и вовремя питаться. Результат налицо: отдел за этот период заработал больше прибыли, чем остальные. «Это выгодно всем: ту же самую работу мы сделали гораздо быстрее», — говорит Хенке.