Лидер у доски. Для тех, кто не хочет учить и учиться

Для полной уверенности в достижении цели в компании надо обеспечить неизбежность внедрения новых знаний. Иначе говоря, сформировать условия, при которых не использовать новые знания будет невозможно.

Для достижения цели следует применять три механизма, обеспечивающих изменения – принуждение, вовлечение и создание среды. Инструментом принуждения могут послужить чек-листы, включающие в себя контрольные точки, показывающие, что в работе произошли требуемые изменения. Систематическая проверка по чек-листам с последующими выводами административного, а то и материального характера надежно убеждает людей в необходимости выполнять работу так, как этого ждет от них руководство.

С помощью чек-листов в «МегаМейде» мы проводим контроль соблюдения стандартов, разработанных, кстати, самими же сотрудниками для совершенствования работы – их и их коллег. Во время объезда строительных городков проверяется соответствие утвержденным внутрикорпоративным нормам, и, если обнаруживаются нарушения, назначается срок их устранения.

Вовлечение обеспечивается, например, включением сотрудников в команды, занимающиеся внедрением изменений. Человек, который не следует правилам, которые сам же продвигает, довольно быстро начнет чувствовать себя в коллективе некомфортно.

Я неоднократно наблюдал, как у самых закоренелых скептиков меняется отношение к изменениям, когда они сами включаются в их внедрение.

Создание среды относится к зоне ответственности руководства. Сюда входит организация обучения, формирование положительного восприятия перемен, поощрение работников, успешно осуществляющих изменения, наказание саботажников и организация поддерживающих мероприятий.

Поддерживающие мероприятия

В начале каждого курса занятий я спрашиваю, какие опасения есть у участников. Ответы во многом похожи: новые подходы не сработают, коллеги не примут нововведения, заграничные концепции для наших условий не подойдут и тому подобное. Конечно, в конце приятно услышать, что опасения оказались неоправданными.

Но есть три проблемы, которых участники обычно не опасаются, но зато всегда опасаюсь я, потому что они очень часто встречаются.

1. В компаниях больше людей, ориентированных на результат, чем на выстраивание процесса. И даже когда это не так, реальному выстраиванию правильных процессов все равно уделяется недостаточно времени. Это сопротивление не отдельных людей, а корпоративной культуры. Изменить которую весьма сложно.

2. Желающих начать изменения с себя и со своего подразделения мало. Чаще ждут «пендель извне» – указание от руководителя. Или хотят посмотреть, как это будет получаться у соседа, а потом уж и сами как-нибудь. Это естественно. Человек предпочитает сперва ознакомиться с чужим опытом, а потом уже испытывать что-то на себе. Но вот только чтобы этот чужой опыт появился, кто-то должен стать первым.

3. Третье опасение самое сильное. Понятое и опробованное на семинаре участники не всегда готовы переносить на практику. К примеру, они затрудняются связать блестящее решение учебной задачи с тем, что встречается каждый день в работе, даже если параллели очевидны.

Если работа с первым и вторым опасениями входит в обязанности управленцев компаний, работники которых проходят обучение, то предотвращение материализации третьего – одна из сложнейших частей процесса обучения. Она так сложна, потому что проходит в основном уже после того, как обучение заканчивается.