Лидерство, основанное на принципах

Как только вы замечаете, что тенденции меняются, весь фокус в том, чтобы адаптироваться – привести свою деятельность в соответствие с внешней средой. Главное внимание среди тенденций уделяйте благоприятным возможностям и угрозам. Если течение поворачивает в сторону, противоположную от вашей продуктовой линии, это угроза. Если течение поворачивается к новым продуктам, технологиям или рынкам, это благоприятная возможность. Но благоприятная возможность легко может стать угрозой, если к ней не приспособиться.

Одна из главных проблем многих организаций заключается в том, что они не адаптируют свои структуры и системы к течениям. Более того, они часто рассматривают течения сквозь призму своих структур и систем. И поэтому они не знают, где искать добычу. Они не видят ни угроз, ни благоприятных возможностей, потому что смотрят сквозь искажающие линзы.

Даже если они чувствуют какие-то сдвиги, на них давят проблемы плохого оснащения, слишком высокие накладные расходы или бюрократия. Какова бы ни была причина, результат получается тот же самый – они не могут пошевелиться. Что-то – будь то близорукость, долговое бремя или избыточный вес – мешает им проявить гибкость, не дает им возможности приспособиться к новому течению.

Предоставим опять слово автору учебника:

«Чтобы быть удачливым не время от времени, а постоянно, рыбак должен иметь хотя бы некоторые представления об истории, биологии, географии, экологии водоема и, конечно, о стратегии и тактике рыболовства. Кроме того, большинство может извлечь пользу из краткого курса энтомологии, поскольку правильная имитация наживки при ловле, к примеру, форели – ключ к успеху. Форель – рыба умная, осторожная, ее трудно обмануть, и она упрямо не желает принимать за мотыля синтетическую наживку, напоминающую пасхальную шляпу».

Маловероятно, что компании General Motors было не известно, что относительно дешевые и высококачественные японские автомобили начали завоевание американского рынка. В Детройте об этих тенденциях, конечно же, знали, но проблема была в том, что все их системы, особенно система вознаграждения за труд, были приспособлены к выпуску больших автомобилей. И они продолжали выпускать большие машины, чтобы работать на эту систему.

Они не адаптировались к течению, и существовавшие у них структура и системы плохо подходили для новых условий – они пытались играть в теннис клюшкой для гольфа.

Теперь, оглядываясь назад, руководители General Motors рассказывают, какие трудные и важные уроки они извлекли и как в течение многих лет занимались созданием команды, чтобы повысить конкурентоспособность и восстановить пошатнувшиеся позиции на мировом рынке. По их мнению, каждый, кто всерьез хочет долгое время оставаться конкурентоспособным, должен обязательно пережить ту боль, которую пережили они. И это правда. Во всякой отрасли – от сталелитейной промышленности до здравоохранения – необходимо научиться улавливать течения.

Как? Во-первых, не следует смотреть на существующие системы и структуры как на священных коров. Это не более чем умозрительные схемы, их всегда можно заменить. Люди часто не желают их менять, опасаясь риска, боясь покинуть надежную бухту и выплыть в открытое море. Но отказ меняться может оказаться еще более рискованным.

Успех – продукт скоропортящийся

Есть еще одна аксиома: успех – продукт скоропортящийся. Всю человеческую историю можно свести к простейшей формуле: вызов – ответ. Успех определяется правильным выбором ответа на тот или иной вызов.

Когда среда меняется, когда меняется вызов, который она бросает, предыдущий успешный ответ уже не срабатывает. Он обречен на неудачу. И провал тем больнее, чем выше было достижение. Печально, но правда. Историк Арнольд Тойнби нашел в истории человечества массу свидетельств этому. Он отмечает, что при возникновении новых испытаний – при изменении среды – реакция очень часто остается прежней, потому что люди не желают покидать безопасную гавань, «зону комфорта». Они держатся за свои привилегии, свой стиль жизни и не хотят ничего менять. Они слишком привязаны к прошлому.

Профессиональный менеджер должен уподобиться опытному рыбаку, который при выборе оснастки и наживки учитывает массу различных обстоятельств – время суток, температуру воздуха и воды, общую обстановку. Но может оказаться так, что в его багаже нет тех снастей, которые подходят в данной ситуации. Он видит, как конкуренты используют прожекторы и динамит, а у него ничего нет, кроме старой удочки.