Лидерство, основанное на принципах

Владелец компании требует ведения финансового учета, а менеджер подчиняется ему. Для собственника наемный персонал – лишь средство достижения цели, а это не предполагает особого уважения. Так было, во всяком случае, пока нам не пришлось вступить в конкуренцию с японскими фирмами, директора которых научились мобилизовать, вдохновлять и ценить сотрудников любого ранга. Теперь мы тоже прислушиваемся к мнению работников, потому что от них многое зависит. Именно они вступают в непосредственный контакт с потребителями.

Цель учета человеческих ресурсов – непрерывное повышение качества, создание команды и повышение квалификации каждого работника. Разумеется, и руководители, получающие обратную связь, могут пробуксовывать, в частности, из-за неполноценности обратной связи. Тогда они стараются вернуться в зону комфорта и становятся высокомерными, ленивыми и трусливыми. Они не хотят смотреть правде в глаза. Зеркало безжалостно. Они не хотят видеть себя голыми. Они предпочитают прикрываться одеяниями респектабельности, положения, власти. Быть открытым – значит быть уязвимым.

Редкий руководитель готов добровольно выставить себя на всеобщее обозрение и создать информационные системы, делающие его подотчетным перед другими заинтересованными лицами.

Один из таких руководителей – Кен Мелроуз, генеральный директор Toro. На дверях своего кабинета он вывесил схему для желающих видеть динамику его движения к цели. На схеме отражены и его собственные успехи, тем самым Мелроуз показывает собственную подотчетность, и это стимулирует его совершенствоваться.

Если вы измеряете какие-то параметры, вы непременно их улучшите. Врачи для оценки состояния критических больных используют биологическую обратную связь. Я слышал об одном враче, который подвесил к потолку, прямо над головой пациента, монитор биологической обратной связи, и стрелка на экране указывает: «жизнь или смерть». Пациент просто смотрит на стрелку, но это обеспечивает его надежной информацией о том, что происходит в его организме. Используя такую обратную связь, пациент может научиться контролировать процессы, которые кажутся непроизвольными.

То же самое, в сущности, происходит во многих американских компаниях. Они получают от рынка обратную связь, дающую им понять, что они «находятся на пороге смерти».

Лучше испытывать унижение из-за слов, чем из-за обстоятельств. Однако немногие соглашаются пройти процесс оценки, если это не происходит в рамках какой-то программы или в составе группы. Некоторые люди с высоким уровнем самомотивации и уверенности в себе могут стараться получить неформальную обратную связь относительно эффективности своей работы.

Парадокс в том, что чем больше человека волнует мнение окружающих, тем меньше он готов интересоваться им, поскольку чувствует себя слишком уязвимым. Поэтому он избегает сбора информации. Зачем ему рисковать, узнавая, что о нем думают окружающие? А если они отвергают его? Что ему тогда делать?

И наоборот, чем меньше у человека причин волноваться о мнении окружающих, тем больше он интересуется им. Наше чувство защищенности не связано с окружающими. Мы черпаем его изнутри, из цельности нашей системы ценностей. И если в число наших ценностей входит эффективное взаимодействие с другими людьми, мы приспосабливаем свой стиль, свои умения и взгляды. Безопасность идет изнутри, а эффективность извне.

Компании и руководители, которые стремятся получать объективную обратную связь относительно своей эффективности, обычно внутренне защищены. И они проявляют скромность, открытость, готовность учиться и адаптироваться. Из-за мягкости и податливости кто-то может счесть их наивными. Но если они черпают чувство безопасности в неизменных внутренних источниках, они могут позволить себе внешне выглядеть уязвимыми и податливыми.

В одной из сцен документального фильма «Роджер и я» мы видим женщину, которая умерщвляет кролика, при этом ласково разговаривая с ним. Это напоминает происходящее во многих корпорациях и в профессиональном мире. В системе образования, медицине, бухгалтерском деле, страховании, книгоиздательстве и юриспруденции многие люди задумываются об альтернативных подходах, поскольку утратили веру в прежние. Крупнейшие отрасли американской экономики оказались в очень уязвимом положении, потому что их представители не прислушивались к разумным советам. Старые структуры и системы еще стоят, но ветхие стены в одночасье рухнут.

Четыре уровня совершенствования

Чтобы вложить время и средства в системы информации о заинтересованных сторонах, руководитель должен принять парадигму непрерывного совершенствования на четырех уровнях: личном, межличностном, управленческом и организационном. Все они необходимы. Достаточно пренебречь одним, и все разрушится, как карточный домик.