Лидерство, основанное на принципах

Делегирование полномочий требует менталитета достаточности – вы должны верить, что всем всего хватит и чем больше вы отдаете, тем больше получаете. Люди, которые видят в чужих успехах угрозу для себя, всех вокруг считают соперниками. У них менталитет дефицита. Эмоционально им очень трудно делиться властью, доходами и признанием.

• Организационная продуктивность. Проактивное лидерство рождается из осознания, что мы не являемся продуктом наших систем и окружающей среды, и хотя и то, и другое оказывает на нас мощное влияние, мы способны выбирать реакцию. Проактивность – суть истинного лидерства. Всякий великий лидер имеет высокий уровень проактивной энергии и видения – чувства, что он не продукт культуры, условий и обстоятельств, а скорее продукт собственной системы ценностей, своих установок и поведения.

Деминг постоянно подчеркивает, что качество начинается на самом верху: лидеры организации должны добиться, чтобы парадигма качества дошла до умов и сердец всех сотрудников. Он указывает, что кризис качества фундаментален и для его разрешения необходима новая парадигма, новый взгляд на роли, трансформация управленческой деятельности. Качество не всегда значит работать лучше, это значит работать по-другому.

В основе непрерывного организационного совершенствования лежит решение проблем, связанных с информацией о заинтересованных сторонах. В большинстве компаний проблемы решаются на основе анализа финансовой информации. Но лучшие организации Японии и Америки постоянно получают информацию от всех заинтересованных сторон – всех тех, кто вносит свой вклад в благополучие предприятия; компании внимательно прислушиваются к мнению заинтересованных лиц и затем на основе поставленного диагноза вырабатываются решения. Вот почему они постоянно следуют по пути усовершенствований. Если вы ориентируетесь лишь на однократные, эпизодические или бессистемные меры, вы никогда не достигнете абсолютного качества.

Каждый человек, занимающийся финансовым учетом, приучен выполнять его в восемь этапов: сбор данных, их диагностика, постановка целей, определение, выбор и оценка альтернатив, принятие решения, реализация решения, сравнение полученных результатов с целями и снова сбор данных. При учете трудовых ресурсов мы зачастую ограничиваемся одним этапом – сбором информации. Очень немногие умеют анализировать эту информацию, не говоря уже об определении приоритетов среди целей и проблем диагностики, а также о последующем планировании мероприятий для достижения выбранных целей.

В большинстве организаций системы информации о заинтересованных сторонах отсутствуют. Разумеется, менеджмент время от времени проводит кое-какие опросы, но, если в результате ничего не меняется, это только порождает несбыточные ожидания, за которыми следует разочарование. И при следующей попытке собрать полезную информацию администрация столкнется с цинизмом. К качеству в этих организациях подбираются вслепую, и если эта цель кое-как достигается, то только благодаря отдельным сотрудникам, преданным идее повышения качества.

Реальное повышение качества происходит, когда менеджмент начинает решать проблемы, опираясь на информацию о заинтересованных сторонах. В большинстве организаций отсутствуют даже инструменты получения такой информации. Им неведом подход к решению проблем с точки зрения трудовых ресурсов; они используют подход человеческих отношений («Будь добр к людям») и соответствующий этому подходу благосклонно-авторитарный стиль. Поэтому менеджеры не особенно вникают в суть проблем, и абсолютное качество становится скорее кампанией, нежели философией и ценностью каждого работника фирмы.

Подход к качеству, исповедуемый Procter&Gamble, состоит в понимании интересов потребителей – того, что им нужно, чего они требуют, чего хотят. Это главное, и отсюда вытекает все остальное. Следующий шаг – дать потребителям больше, чем они ожидают, «пройти лишнюю милю», предоставить дополнительные услуги, связанные с товаром, что дает компании конкурентное преимущество в восприятии потребителей.

Я рекомендую каждой организации разработать систему информации о заинтересованных сторонах – систему обратной связи или базу данных, содержащую сведения о том, чего хотят и чего ожидают акционеры, потребители, сотрудники, поставщики, дистрибьюторы и другие заинтересованные стороны. Если такая работа налажена правильно – систематически, научно, анонимно, с использованием метода случайной выборки, она не уступает в точности и объективности финансовому учету. Мы имеем возможность сразу видеть положительные результаты в отношениях с поставщиками, потребителями и т. д. Я убежден, что через пять лет ни одна компания не сможет позволить себе не заниматься систематическим и научным учетом трудовых ресурсов и решением проблем на основе получаемых данных, иначе она не сможет существовать в конкурентной среде.