Лидерство

Расстроены, что вы не прирожденный лидер? Что вам не хватает харизмы, таланта или другого секретного ингредиента? Не стоит: лидерство основано не на личных характеристиках или талантах. Лучшие руководители различаются по характеру и образу мыслей, имеют разные взгляды и ориентируются на разные ценности, у каждого есть свои достоинства и свои недостатки. Среди них встречаются люди невероятно общительные и настоящие затворники, либеральные и авторитарные, щедрые и жадные.

Их объединяет одно: они делают то, что нужно и как нужно, соблюдая восемь принципов.

Задают вопрос «Что нужно сделать?».

Спрашивают «Что хорошо для компании?».

Разрабатывают план действий.

Сами отвечают за свои решения.

Берут на себя ответственность за взаимоотношения.

Концентрируют свое внимание на возможностях, а не на проблемах.

Продуктивно проводят встречи.

Думают и говорят, используя местоимение «мы», а не «я».

Неуклонно следуя этим принципам, вы научитесь принимать правильные решения, сможете реализовать их на практике и построите четкую систему контроля результатов в вашей компании.

Другой пример. Возглавив General Electric, Джек Уэлч понял, что компании нужна вовсе не международная экспансия, которой он очень хотел заниматься. Его компании необходимо было избавиться от направлений бизнеса, которые, вне зависимости от их прибыльности, не могли стать ни «номером один», ни «номером два» в своих отраслях.

Отвечая на вопрос «Что нужно сделать?», человек почти всегда вынужден решать одновременно несколько задач. Но эффективные руководители не распыляют усилия: они сосредоточивают свое внимание на одном направлении. Некоторые менеджеры, владеющие искусством переключения, — их, кстати, не так уж мало — способны в течение одного рабочего дня заниматься двумя задачами. Но это предел: по моим наблюдениям, решать параллельно более двух задач не в силах никто. Таким образом, спросив себя, что нужно сделать, руководитель определяет приоритеты, которые и учитывает в дальнейшей работе. Например, для генерального директора приоритетной задачей может стать пересмотр миссии компании, а для главы подразделения — реорганизация отношений между его отделом и штаб-квартирой. Другие задачи, сколь бы важными или привлекательными они ни были, придется отложить на какое-то время. Когда поставленная задача решена, ни в коем случае не следует браться за вторую задачу из списка. В этот момент руководитель должен задать себе вопрос «Что нужно сделать теперь?» и пересмотреть систему приоритетов в целом.

Идея на практике

Получайте нужную информацию

Задайте вопрос «Что нужно сделать?»

Возглавив General Electric, Джек Уэлч задал себе этот вопрос и понял, что компании нужна вовсе не международная экспансия, которой он очень хотел заниматься. Его компании необходимо было избавиться от направлений бизнеса, которые, вне зависимости от их прибыльности, не могли стать ни «номером один», ни «номером два» в своих отраслях. Определив, что нужно делать, выберите какое-то одно задание и сосредоточьтесь на нем. Когда оно будет выполнено, пересмотрите систему приоритетов.

Спросите «Что хорошо для компании?»

Не мучайтесь вопросом, будет ли это хорошо для владельцев, сотрудников и руководства и как это отразится на стоимости акций. Решение, которое не пойдет на пользу компании, в конечном итоге не принесет ничего хорошего и акционерам.

Используйте знания в действии

Разработайте план

Составьте план действий, который учитывает желаемые результаты и возможные ограничения (убедитесь, что выбранные действия не нарушают закон и соответствуют миссии, ценностям и стратегии компании). Определите контрольные сроки исполнения плана и условия использования вашего рабочего времени. И не забудьте периодически пересматривать план, чтобы учитывать новые возможности.

Берите на себя ответственность за принятые решения

Важно знать, кто отвечает за воплощение в жизнь принятого решения, в какие сроки, чью работу оно затронет и кого следует проинформировать по итогам работы. Регулярно пересматривайте решения, особенно те, что касаются повышения или принятия на работу. Это позволит вам изменить решение прежде, чем будет нанесен вред компании.

Берите на себя ответственность за взаимоотношения

Узнайте мнение коллег, вышестоящих, равных по статусу, подчиненных, относительно вашего плана. Пусть каждый знает, какая информация вам нужна для выполнения задачи. Будьте также внимательны к запросам со стороны ваших коллег и руководителей.

Концентрируйтесь на возможностях, а не на проблемах