Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

 Размышления о последствиях. Подумайте, что дал вам диагноз. Например, наличие серьезной проблемы может значить, что придется начинать все сначала. Чаще можно решить проблему путем внесения корректировок, а затем перейти к вопросу «что дальше?» Размышление также означает, что нужно получить понимание перспектив.

 Расстановка приоритетов. У любого менеджера – по крайней мере из тех, с кем я знаком – всегда больше дел, чем времени на них. Обдумывание сделает дефицит времени еще более острым. Поэтому грамотные менеджеры делегируют максимум задач и ответственности, с тем чтобы иметь время для обдумывания. Можно привлечь к этому сотрудников. Предложите им заняться оценкой, диагнозом и размышлениями о ситуации совместно с вами. Дайте им понять, что не возражаете, если они поставят под сомнение ваши мысли. Это сделает обсуждение весомее и может привести к выработке лучших идей.

Генри Форд, воплотивший и углубивший идеи Фредерика Тэйлора об управлении временем, признавал ценность обдумывания. Существует легенда, согласно которой один из нанятых Фордом специалистов по эффективному использованию рабочего времени пожаловался ему на человека, бездельничающего у всех на виду. Эксперт видел, как человек сидел с задранными на стол ногами! Форд велел специалисту по эффективности оставить человека в покое, поскольку Эдварду «Спайдеру» Хаффу «как-то пришла в голову мысль, которая принесла нам миллионы долларов». Хафф был электриком, который изобрел магнето для модели «Т», и был личным механиком Форда, когда тот устанавливал рекорд скорости на суше в 1904 году, вскоре после создания Ford Motor Company[176].

Безусловно, достижения лидеров – в их делах, но у них всегда должно быть время на раздумья.

Собственная уравновешенность

Лидерам требуется не только умение думать и планировать, но и сдержаться и дать ситуации созреть, прежде чем вмешаться в нее лично.

В письме к брату поэт Джон Китс писал, что его восхищает в Шекспире умение писать с «негативной способностью»[177]. Опытным актерам «негативная способность» хорошо известна. Имеется в виду то, что в исполнении роли злого персонажа обыгрывается не аспект его злодеяний, а то, каким он может представляться самому себе. То же относится и к героическим ролям. Играется не геройство, а обычный человек. Говоря словами Шекспира, урок для руководителей формулируется как «Будь верен сам себе» (Уильям Шекспир «Гамлет, принц датский», пер. М. Лозинского. – Прим. пер.)

Если термин «негативная способность» звучит слишком учёно, подумайте об уравновешенности: умении быть хладнокровным, отстраниться, судить о происходящем по существу и спокойно чувствовать себя перед лицом неопределенности. Это легко представить себе абстрактно, но далеко не так просто в действительности, особенно в кризисных ситуациях, где невозмутимость особенно важна.

Нам нужны лидеры, обладающие чувством дистанции. Автор бестселлеров и профессор бизнес-школы Wharton Майкл Юсим пишет в своей книге «Стартовая точка» о том, что в альпинизме руководители восхождений часто не поднимаются на вершину вместе с участниками. Они остаются немного ниже на горе, чтобы иметь возможность наблюдать происходящее с расстояния и лучше оценивать ситуацию. Таким образом, они действительно видят более полную картину, что очень важно в условиях ухудшения погоды или возникновения проблем[178].

Важнейшим качеством, необходимым для сохранения невозмутимости, является терпение – добродетель, которой не хватает многим людям, облеченным властью. Власть дается для того, чтобы действовать, поэтому идея о том, что нужно просто посидеть и понаблюдать, представляется реализуемой только в результате невероятных усилий. Представьте себе, что вы наблюдаете за вашим ребенком, участвующим в спортивных состязаниях. Вы не ощущаете на себе накал борьбы, но переживаете любую неудачу, поскольку не можете помочь. Руководителям нужно научиться терпеть, прежде чем переходить к действию. Вот несколько рекомендаций по поддержанию уравновешенности:

1. Знайте ситуацию

. Хорошие руководители понимают общую обстановку – то есть то, как потребители или конкуренты могут реагировать на нештатные ситуации. Что еще важнее, они отдают себе отчет в возможностях своих сотрудников: что им по силам, а что нет. Кроме того, они знают, как можно подтолкнуть людей в нужном направлении и дать им возможность хорошо проявить себя в трудной ситуации, расширив сферы ответственности.

2. Рискуйте. Решения имеют последствия. Если новый проект не пошел по графику или новый сотрудник не может привыкнуть к ритму работы, надо подождать и посмотреть, что из этого выйдет. В этом смысле руководителям стоит поучиться у опытных переговорщиков, которые всегда ждут, чтобы другая сторона приняла на себя обязательства первой. Это требует определенного навыка и уверенности в своих способностях разобраться с предметом.