Логистика. Искусство управления цепочками поставок

Хочется отметить, что специалист по интеграции военной и бизнес-логистики Гас Пагонис, который учился тогда в Пенсильванском университете, говорил, что статья Друкера оказала на него существенное влияние.

Друкер, как и Риз, утверждал, что те, кто руководит и управляет американской экономикой, – люди зашоренные, зацикленные лишь на рекламе товара, они слепы, поскольку не понимают, какое место в их работе должна занимать логистика. Друкер отмечал, что «из каждого доллара, который американский потребитель тратит на товары потребления, почти 50 центов расходюется на процессы, которые происходят после

[курсив мой. – Д. Ш.] того, как товар произведен». Распределение – или логистика в том виде, в каком она тогда существовала, – это была лишь половина дела.

Тем не менее, замечал автор, «о распределении мы сейчас знаем немногим больше того, что современники Наполеона знали об Африке. Нам известно, что это что-то большое, что оно существует, вот, собственно, и все». Обосновывая свое обвинение в невнимании к логистике, Друкер приводил данные, полученные в ходе исследования, которое проводилось Нью-Йоркским университетом. Были опрошены руководители 28 компаний – они отвечали на вопрос, какое направление их деятельности они считают наиболее важным. Логистику упомянули менее половины опрошенных.

Вследствие этого, уверял Друкер, экономика США не может полностью реализовать свой потенциал.

Друкер считал, что очень немногие компании, говоря о «своем бизнесе», включают в него и процесс распределения и сбыта товаров. «Их горизонты ограничены сферой деятельности их компаний». Друкер отмечал, что мало кто имеет представление о том, каковы товарно-материальные ресурсы у их распространителей, и это приводит к плачевным результатам. «Подобное [логистическое] невежество и есть причина того, что нашу экономику отличает то резкий рост, то резкое сокращение запасов различных товаров». Не говоря уже о том, что миллионы долларов терялись потому, что товар либо не находил своего покупателя, либо покупатель оставался недоволен.

Он, как и Риз, отмечал, что функции сбыта определены весьма расплывчато, что они распределены между различными отделами, занимающимися организацией производства, транспортом, доставкой, складированием и бухгалтерским учетом, не говоря уже о том, что эти вопросы входят в обязанности собственно дистрибьюторов, то есть агентов по продаже. В результате никто не отвечает за все распределение в целом, поэтому совсем не видно, что происходит, мы словно имеем дело с «темной лошадкой». Поле зрения руководителя компании сужено до предела, как ограничена и возможность добиться максимальной выгоды, поэтому хорошим менеджером он просто не может быть. Вот в чем суть обвинения, предъявленного Друкером. С этим связана, как считает Друкер, еще одна проблема – трудно рассчитать затраты на распределение. В каждой компании задачи и функции логистики понимались по-своему, да и точных способов оценки затрат не было, поэтому расходы компаний по этой графе определить было невозможно.

Однако Друкер, как и Риз, считал, что вопрос с логистикой остается таким запутанным прежде всего потому, что и на самих предприятиях, и за их пределами укоренилось представление о том, что все, что связано с логистикой – или доставкой, как часто называли этого рода деятельность, – особого умения не требует, с такой работой справится любой осел. И Друкер справедливо возмущался, «поскольку человек с техническим складом ума считает распределение работой для ослов, он и поручает ее ослу, то есть человеку, уже доказавшему свою некомпетентность».

Да, разумеется, пишет Друкер, у этого печального правила бывают и исключения. В Sears, отмечал он с одобрением, «каждый сотрудник должен знать о товаре – о производителе, о его заводе, о процессе изготовления, материалах, исполнителях, затратах – не меньше, чем он знает о продажах этого товара в магазинах Sears». Но Sears была, собственно говоря, единственным лучом света в этом темном царстве.

Друкер считал, что ярче всего показывало бестолковость американской бизнес-логистики состояние дел в любом отделе доставки. «Даже на самом лучшем из производств, где все процессы отлажены, как часы, вы словно попадали в другой мир, когда оказывались за дверью отдела доставки. Там обязательно толпится куча народу. Все куда-то бегут, но никто толком не знает, куда и зачем». Пандемониум, да и только! Собственно говоря, 30 лет спустя, отправившись исследовать этот неизвестный континент, я наблюдал аналогичную картину.

Кто знал, какое зло притаилось в самом сердце среднего американского производственного предприятия? Знал это Друкер. А благодаря ему узнали и читатели журнала Fortune. Друкер уверял, что есть только один способ взять под контроль этот запутанный процесс: деловые люди должны взглянуть на свой бизнес по-новому, рассмотреть его как единое целое, увидеть, что распределение, или логистика, есть неотъемлемая часть процесса производства, а вовсе не досадное дополнение к нему.