Логистика. Искусство управления цепочками поставок

Далее нужно было выбрать тот подход, который лучше всего соответствовал потребностям компании. Были рассмотрены лучшие и худшие сценарии для каждой из трехуровневых систем. Каждая была оценена в зависимости от того, сколько требуется времени на выявление проблем, каковы по затраты внутри производственных комплексов и между ними, а также какова стоимость товарных запасов.

Команда логистов приняла решение усилить интернет-ресурсы, добавив в них информацию о товарных запасах, соединявших Sun и ее торговых партнеров в цепочке поставок. Трехуровневая система требовала также привлечения третьей стороны для организации контроля над информационной сетью.

Развивая информационную сеть, менеджеры по планированию компании Sun могли отслеживать продвижение товара и в процессе производства, и во время транспортировки. Таким образом им было проще решать все проблемы. И покупатели, и руководители производства тратили меньше времени на отслеживание поставок, и так было проще бороться со сбоями. Кроме того, можно было избавиться от ненужных запасов. Менеджеры по планированию и поставщики могли обмениваться информацией по производству, транспортировке и количеству запасов, они лучше узнали возможности и потребности друг друга. Проще говоря, Макнили мог получить то, что хотел. Потребители были довольны, товары продавались по более низкой цене, рентабельность Sun Microsystems повышалась.

И, наконец, чтобы трехуровневая система заработала в полную силу, нужно было связать воедино все пункты логистического плана по оздоровлению компании, для чего и были применены технологии, обеспечивающие прозрачность всех действий. В план были включены требования по разработке методики, которая сделала бы возможным наиболее тесный контакт компании Sun с ее торговыми партнерами при минимализации затрат обеих сторон. Был применен поэтапный подход: сначала компания установила связи с основными поставщиками, а впоследствии десятки торговых партнеров Sun стали совместно применять новую технологию на благо общей цепочке по ставок. И все это удалось сделать под руководством Макнили.

Теперь цепочка поставок Sun работает как часы. Линии сборки и ремонта стали гораздо эффективнее, время на получение нужных деталей сократилось с 40 до трех дней, а кроме того, компания Sun сократила запас деталей настолько, что смогла закрыть два склада без ущерба для производства.

Сейчас цепочкой поставок Sun руководит Уоррен Уайт, он же внедряет новые технологии, а также новый, логистический подход к процессу. Оценивая «виртуальную логистическую сеть Sun» он говорит, что «теперь стало возможным отправлять товары от поставщиков непосредственно туда, где эти товары нужны, минуя склады». Все системы заработали!

Уоррен Уайт добавляет: «Это обеспечило компании многомиллионную экономию». Но это еще не все.

«Генерал» Макнили провел свою операцию «Щит пустыни»: он методично создавал из своих людей и ресурсов силу, которая может постоянно обеспечивать ведение боя.

Не кажется ли вам, что доткомовский бум превращает компьютерную индустрию в эквивалент операции «Буря в пустыне»? Макнили понимает, что бизнес – это война, а за каждой или почти каждой военной или экономической победой стоит дальновидный, изобретательный, гибкий логист или столь же искусная команда логистов.

Эпилог

Наверное, вы помните, что поначалу я задумывал эту книгу как учебник по логистике – той части деловой и военной сферы, из которой берет начало бизнес-логистика. Только недавно она завоевала заслуженное уважение и признание. Надеюсь, эта книга доказала, что логистика действительно достойна и уважения, и признания. Уверен, что она помогла избавиться от несправедливого представления о том, что логистика, или управление цепочками поставок, – занятие скучное. Как вы смогли убедиться, это далеко не так, и занятие это вовсе не для ослов.

В мире бизнеса логистика, или успешное управление цепочками поставок, является ключом к успеху. Если вы в этом сомневаетесь, спросите президентов компаний Wal-Mart или Dell, которые одерживали громкие победы благодаря тому, что они и их менеджеры по планированию правильно управляли цепочками поставок и достигли взаимодействия между всеми звеньями этих цепочек, а это не так уж и просто. Новые компании, когда будут искать способы расширить рынок сбыта, а также снизить затраты, неизбежно придут к выводу, что ответы на их вопросы даст не маркетинг, а логистика.

В нынешнем веке компании будут добиваться успеха именно благодаря мудрой логистике. Такие компании, как Wal-Mart и Procter & Gamble, обеспечили хорошую прибыль своим акционерам за счет усовершенствования управления цепочками поставок. Президенты этих и других логистически просвещенных компаний понимают, что бизнес – это война, а на войне, как было вам продемонстрировано, все решает логистика.