Ловушки и иллюзии мозга. Как мозг нас обманывает и как использовать это в своих интересах

Кривая корреляции уверенности и профессионального опыта, представленная Дж. Даннингом и Д. Крюгером, свидетельствует о том, что в начале профессионального пути мы неизбежно будем уверены в собственной правоте и компетентности и будем символизировать собой некого «всезнайку», который посмотрел только несколько видео в Youtube и прочитал пару статей в соцсетях, но уверен, что прекрасно разбирается в теме. Однако, по мере накопления профессиональных ошибок и неудач, эта уверенность будет довольно резко снижаться, чтобы потом в ходе долгого изучения теории и практики начать плавно и медленно расти, формируя гармоничное соотношение опыта и уверенности истинного эксперта.

Как отличить мнимого эксперта от истинного?

Во-первых, «эксперты» с эффектом Даннинга – Крюгера всегда уверены в своей правоте и крайне категоричны в своих суждениях. Они, из-за предвзятого и селективного восприятия, легко находят подтверждение своим словам и с неохотой рассматривают альтернативные мнения. По этой причине «крюгер»-руководитель соберет в команде людей, которые с ним во всем соглашаются. Он крайне редко возьмет в команду человека, который способен критиковать его решения и предлагать более эффективные. «Некрюгер» допускает альтернативные точки зрения. Он ищет опровержение своим убеждениям и только когда не находит их, принимает окончательное решение.

Во-вторых, «эксперты-крюгеры» склонны перекладывать ответственность с себя на коллег, партнеров, обстоятельства и не зависящие от них причины. Как только возникает какая-то проблема, он начинает критиковать партнеров и кричать, что во всем был прав, но при этом ничего не делает, чтобы стабилизировать и изменить ситуацию. Его реакция на стресс чаще всего неконструктивна.

В-третьих, они крайне не любят выходить из зоны комфорта. Чаще всего у них есть простые типовые готовые решения для стандартных ситуаций, которых он и придерживается. Любые изменения таких решений и их модификация вызывают у него бурную негативную реакцию.

Найти общий язык с таким специалистом сложно. Особенно настоящим профессионалам. Тем не менее, чтобы не усугубить проблемы, не пытайтесь прямо переубедить «крюгера»: он скорее сам присоединится к мнению большинства, чем позволит вам себя переубедить. Также не надо его учить в присутствии коллег. «Крюгер» боится потерять лицо на публике, и если вы его раскроете, то получите еще более негативное отношение к вам лично и желание отомстить. Стремитесь перевести общение в формат личных встреч и звонков. Часто «крюгер» в переписке и на личной встрече – это два разных человека. В переписке с его стороны может быть много резкости, требований и негатива. При встрече или во время звонка он чаще всего более сдержан. При отстаивании своей позиции в дискуссии с такими экспертами нужно твердо и уверенно излагать аргументы. Чаще всего победа в таком споре возможна не благодаря экспертизе, а в силу уверенности в себе и в своей правоте. Также по возможности старайтесь устраивать с такими «экспертами» неформальные встречи для повышения командного доверия.

Не так давно итальянские исследователи эффекта Даннинга – Крюгера А. Плукино и Ч. Гарофало сопоставили его со знаменитым принципом Лоуренса Питера. Он заключается в том, что в иерархической системе каждый сотрудник имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности. По Л. Питеру, человек, работающий в любой иерархической системе, повышается в должности до тех пор, пока не займет место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями, то есть окажется некомпетентным. Этот уровень и называется уровнем некомпетентности данного сотрудника. На этом месте сотрудник «застрянет» и будет находиться до тех пор, пока не покинет систему (то есть не уволится, не умрет или не выйдет на пенсию). Одно из важных следствий этого принципа заключается в том, что некомпетентные сотрудники очень редко понижаются в должности, занимая ее до той поры, пока сами не захотят уйти. Это приводит крупные системы к деградации. Чем большее количество сотрудников проявляет некомпетентность, тем более понижаются общие стандарты компетентности в системе и тем менее успешной становится работа системы в целом. При этом А. Плукино и Ч. Гарофало показали, что именно эффект Даннинга – Крюгера позволяет некомпетентным сотрудникам оставаться в своей должности, поскольку они излучают уверенность, что страхует их от увольнения.