Лучшие среди великих. Почему одни компании адаптируются и процветают, а другие умирают

Однажды вечером он привел этого эксцентричного гения-инженера в нашу палатку для упражнения на инакомыслие, как говорит Кейт. Кейт просит каждого гостя привести на ужин незнакомца, который вызывает у него сильнейшие эмоции: человека, которого вне мира Burning Man он счел бы странным, возмутительным, недостойным внимания. За ужином Кейт строил разговор как во время упражнения по тимбилдингу, призывая гостей познакомиться поближе с незнакомцем, «чужаком», чтобы проявить эмпатию и понимание к непривычному. В бизнесе и в жизни эмпатия – надежный путь к развитию проницательности и расширению возможностей.

Фестиваль еще не закончился, а Франсуа уже признался, что полученный там опыт заставил его подвергнуть сомнению все аспекты его управленческого стиля. Он задумался, почему не давал своим самым изобретательным сотрудникам возможности выразить себя в работе, как этот неистовый гений-инженер. И можно ли добиться такого же воодушевления и вовлеченности, какие он наблюдал среди создателей машин-мутантов, в его команде на работе. Он даже выразил опасение, что, возможно, неосознанно стал инструментом иерархии и бюрократии, которые больше не приносили пользу ни ему, ни его сотрудникам, ни его компании. К концу недели Франсуа скинул спортивную рубашку и шорты цвета хаки и облачился в набедренную повязку.

После фестиваля Франсуа вернулся в привычный мир с новыми силами и желанием заразить вдохновением свою команду. Он решил создать условия для того, чтобы внимательнее слушать их идеи, – формально и неформально, – дать им больше свободы для принятия решений на более глубоких уровнях, доверять им поиск смелых идей и не сдерживать их фантазию. Переход автомобильной отрасли на электричество только набирал обороты, и хотя компания не сформулировала четкого стремления к этой трансформации, некоторые члены команды Франсуа настаивали на том, чтобы проработать эту стратегию и обдумать, какой она может и должна быть. В течение 18 месяцев они создавали по-настоящему блестящие новые проекты и принесли компании выдающиеся результаты по развитию продукта, которых не было бы в противном случае.

Многие месяцы, что мы прожили в условиях пандемии, напоминавшие порой параллельную реальность, дали всем возможность для личной трансформации, с которой Франсуа столкнулся на фестивале Burning Man. Мы могли либо спрятаться в палатке и ждать, когда песчаная буря пройдет, либо найти путь к новым вершинам, изучая неизведанное с помощью радикальной адаптивности. Мы видели, как быстро люди достигают потрясающих результатов, если дать им возможность проявить себя и преодолевать один кризис за другим. Это и есть основной принцип радикальной адаптивности.

Формируем будущее

Создать новый мир работы будет нелегко. Ближайшие годы восстановления и обновления предлагают беспрецедентную возможность перестроить наши организации и будущее, но только если мы примем это как поворотный момент для истинного обновления. Радикально адаптивный принцип управления, предложенный в этой книге, призван подстроить ваш управленческий стиль и бизнес под требования будущего. Этот принцип опирается на предположение, что в ближайшем будущем все мы станем работать в новом мире постоянных изменений и разрушения привычных методов. В этом и заключается обещание авторов книги: помочь вам выработать надежный стиль управления и стратегию, которая укажет путь и во время отлива, и во время цунами, и при попутном ветре. Мы твердо верим: главный урок прошедшего периода заключается в том, что нужно выработать стратегию, чтобы пережить схожие потрясения в дальнейшем, будь то какие-то события или неумолимые технологические и социальные изменения.

Пока эта книга готовится к печати, GFTW-исследования продолжаются, и мы приглашаем вас присоединиться к нашему движению и внести свой вклад на GoForwardToWork.com. В этой книге представлены лучшие практики и рекомендации, основанные на нашем краудсорсинговом исследовании длиной более чем в год. Однако, чтобы проявлять радикальную адаптивность и конкурировать в новом мире работы, одних только методологий недостаточно.

Почему? Вспомните Тилли Смит.

В конце 2004 года Тилли была десятилетней девочкой из английского графства Суррей, которая проводила зимние каникулы вместе с родителями в небольшом уединенном отеле на берегу океана в таиландском Пхукете. Тилли прогуливалась по берегу вместе с мамой, когда вода возле их ног начала вести себя очень странно. «Океан вспенился, будто стакан пива. Он пузырился», – вспоминала она потом[8].

В школе за две недели до этого, прямо перед зимними каникулами, Тилли посмотрела документальный фильм о разрушительном цунами на Гавайях в 1946 году, убившем 96 человек в прибрежном городе Хило[9]. В фильме было показано, как цунами застало жителей Хило врасплох, потому что они не сумели распознать признаки угрозы, когда вода в гавани Хило стала шипеть и пениться за несколько минут до того, как обрушилась гигантская волна.