Майстер, Маккенна. Первый среди равных

5. Учет неоплаченного времени членов команды.

6. Что должно делать руководство фирмы.

Рассмотрим подробнее каждый пункт.

1. Время для выполнения работы

Вероятно, самым большим источником провалов в организации работы групп профессионалов является нехватка у лидера группы времени на выполнение своих лидерских обязанностей. Во многих фирмах предполагается, что лидеры полностью заняты непосредственным выполнением обычной работы, как и остальные члены группы.

Поэтому они продолжают рассматривать свою личную производительность как главный приоритет, отодвигая обязанности по обучению и наставничеству на последнее место, исполняя их тогда и только тогда, когда на это остается время. А поскольку рабочее время профессионала достаточно насыщенно, ему приходится чем-то жертвовать, и этим «чем-то» в подавляющем большинстве случаев оказываются обязанности лидера.

Как сказал один лидер группы:

«Когда я выполняю эту работу, у меня есть только надежда. Надежда, что кто-нибудь в конце года вспомнит, сколько времени и сил я на нее потратил. Надежда, что мне не урежут вознаграждение только потому, что я не выполнил сам столько заказов, сколько смог бы, если бы не занимался делами группы».

Корень этой проблемы не в лидерах групп, а в руководстве компании. Слишком много руководителей фирм говорят (и публично, и приватно), что, хотя они и принимают идею управления группами, они не готовы принять все возможные экономические риски. Менеджмент не готов дать лидерам групп гарантии, что те, потратив время на выполнение лидерских обязанностей и добившись хороших результатов, при этом не будут наказаны за снижение своих собственных производственных показателей. Руководители фирм обеспокоены тем, что у них может появиться финансовая «черная дыра», если лидеры групп в рабочее время будут еще заниматься обучением и наставничеством.

Если руководители фирм хотят добиться эффективной групповой работы, то (мы наблюдали это во многих успешных фирмах) они должны признать важность затраты лидерами групп части времени на управление и разрешить им это.

Говоря это, мы не пытаемся защищать давно опровергнутую поговорку «за что заплатишь, то и получишь». Многие люди принимают на себя ответственность, связанную с

лидерством, именно потому, что верят в то, что оно принесет результаты. Они ищут внутреннего удовлетворения от возможности чему-то научить своих младших коллег, от возможности помочь им стать более успешными, и они искренне хотят выполнить выдающуюся работу по сплочению группы, которая может стать символом их наследия. Единственное, что их тревожит, — отсутствие хоть какой-нибудь справедливой степени прикрытия. Они хотят всего лишь, чтобы при обсуждении вознаграждения было принято в расчет неизбежное снижение их личной производительности.

Легко доказать, что предоставление лидерам времени для управления чрезвычайно прибыльно для фирмы в целом, так как хорошее управление группами приносит больше денег, чем выполнение лидерами их обычной работы. Вот пример.

Рассмотрим группу из десяти старших и десяти младших профессионалов, которая в год зарабатывает 8 миллионов долларов, а прибыль составляет 3 миллиона. Предположим, что мы планируем сократить рабочее время лидера группы на 500 рабочих часов в год.

Эти 500 часов составляют примерно один день в неделю. Мы предполагаем, что лидер группы выполняет все виды деятельности по управлению группой, включая развитие бизнеса, но на непосредственное исполнение своих обычных профессиональных обязанностей он тратит на 500 часов меньше.

Пусть работа лидера группы оплачивается по ставке 400 долларов в час. Тогда потери от уменьшения его рабочего времени составят 200 000 долларов в год. Но при этом группа (или фирма) получит дополнительный день в неделю для управления 8-миллионным бизнесом. Какова же вероятность того, что, имея в своем распоряжении один день в неделю для фокусирования на управлении 8-миллионным бизнесом, генерирующим 3 миллиона прибыли, лидер группы сможет многократно компенсировать эти 200 000 долларов инвестиций?

Если лидер группы имеет хоть какие-то управленческие навыки, эта вероятность будет больше 99 процентов. Если же, имея день в неделю на управление группой из двадцати человек, этот человек не сможет принести пользу, у него останется только один выход - отказаться от обязанностей лидера группы!

Заметьте, что мы даже не говорим здесь о выполнении лидером управленческой работы в течение всего рабочего времени. Как сказал Йон Катценбах, много лет проработавший в McKinsey:

«Лидер группы, оказывающей профессиональные услуги, который сам активно участвует в оказании услуг клиентам, приносит два вида пользы в ходе своего наставничества. Первый - это доверие к его профессиональным качествам, поскольку он сам успешно выполняет все то, чему учит своих сотрудников. Второй состоит в том, что его действия будут говорить громче, чем его слова, и сделают эти слова ненужными».