Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Отдел компании HamaraCD провел исследование возможностей при продажах компакт-дисков, сделанных на заказ, чтобы потребители могли выбрать песни с веб-сайта производителя (см. рис. 4.3, ячейка 5) и заранее записанных дисков, распространяемых в рознице (см. рис. 4.3, ячейка 2). Затраты при производстве первого варианта были немного выше, но дополнительные выгоды существеннее. Так, отпадала необходимость создавать запасы товара, уменьшалось количество возвратов, а также не было нужды составлять полный каталог записей, а это исключало ситуацию, когда отсутствие товара вызывало огорчение потребителя. Более того, ценность заказных дисков для покупателей на 50 % выше, чем ценность заранее записанного диска, и это позволяет производителю назначать более высокую цену.

Рис. 4.3. Возможности распространения музыки через интернет

Поиск цифровой модели распространения.

Широкополосный Интернет сделал доступной совершенно новую, полностью цифровую форму распространения музыки. Возможность напрямую загружать или прослушивать поистине неисчерпаемые потоки музыки с сервера значительно снизило издержки производства и сбыта (см. рис. 4.3, ячейки 3 и 9). Неожиданно музыка, информационный продукт, освободилась от материальной тирании пластиковой коробки компакт-диска и от проблем, которые сопутствовали управлению материальным производством и цепочками поставщиков. К сожалению, музыкальные компании, обеспокоенные пиратством и столкнувшиеся с необходимостью создавать новые модели производства, оказались слишком медлительными в освоении способов цифрового распространения.

Музыкальные компании пропустили время, когда можно было заниматься поиском новой бизнес-модели. Глобальная звукозаписывающая отрасль шесть лет подряд сокращается в объеме (с 785 млн компакт-дисков и кассет в 2000 году до 681 млн в 2002 году), тогда как продажи компакт-дисков для записи увеличились более чем вдвое между 1999 и 2001 годами. В 2001 году впервые было продано больше чистых компакт-дисков, чем записанных. Рок-музыкант Дэвид Боуи как-то сказал: «В течение ближайщих десяти лет всё, что мы когда-либо знали о музыке, полностью изменится, и ничто не способно остановить этот процесс. …музыканту стоит быть готовым к частым гастролям, потому что гастроли – это то единственное, что останется неизменным».

В то время как звукозаписывающие компании и музыканты затевали судебные процессы против скачивания музыки через Интернет, компания Apple Computer открыла в 2002 году музыкальный магазин iTunes. Он дает возможность покупателям загрузить музыку за 99 центов за композицию и записать ее на компакт-диски или передать для записи на три определенных компьютера. За первые два месяца работы магазина потребители скачали более 5 млн музыкальных композиций, доказав, что простой, недорогой онлайновый сервис может привлечь покупателей. Легкая доступность широкополосного Интернета, его надежность, служба подписки, предоставляющая музыку потребителям в любой точке мира в любое время, становится жизнеспособной моделью бизнеса. За ежемесячную плату в размере, возможно, одного компакт-диска компании могут предложить клиентам неограниченный объем музыки со своего центрального сервера. Эта возможность смогла изменить музыкальный бизнес, превратив его из отрасли фасованных товаров в отрасль электронного распространения. Тем не менее, для того чтобы добиться успеха, необходимо провести в отрасли преобразования существующей бизнес-модели.

Процесс изменения каналов сбыта

Переход на новые каналы, даже на более перспективные, обычно происходит болезненно, но этот процесс трудно повернуть назад. Поэтому сначала стоит подготовиться. Процесс успешного изменения каналов включает в себя следующие четыре шага.

Шаг 1: Проведение аудита стратегии распространения в существующих каналах

Поскольку новые и уже существующие каналы, несомненно, взаимосвязаны, компании следует определить, насколько продуктивно их использование. Зачем поспешно переходить на новые каналы? Не стоит ли понять проблемы существующей цепочки распространения и разработать стратегию по их решению? К сожалению, многие компании рассматривают новые каналы только как способ преодоления своих проблем или же ухода от них. Например, компании по производству фасованных товаров широкого потребления поначалу надеялись, что Интернет позволит им вести продажи в обход влиятельных традиционных розничных торговцев, которые контролировали доступ к покупателям.

В табл. 4.3 я предлагаю механизм аудита стратегии распространения, который успешно применяли многие компании. При оценке сети распространения компании в этом механизме используются как количественные, так и качественные показатели.