Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер

• Компания IKEA, крупнейший в мире розничный торговец мебелью, находит дешевую недвижимость в крупном городе и строит там гигантский магазин с рестораном и детской игровой комнатой. Она продает по низким ценам высококачественную мебель, которую покупатели самостоятельно доставляют к себе домой и самостоятельно собирают, поддерживает различные программы, для участников которых цены еще ниже, – можно насчитать десятки способов, помогающих ей оставаться единственной в своем роде.

• Компания Harley Davidson не просто продает мотоциклы, а дает покупателю возможность присоединиться к сообществу с определенным стилем жизни, члены которого вместе путешествуют, проводят гонки, носят кожаные куртки и другую одежду с символикой Harley Davidson, пользуются часами и ручками с этой символикой, посещают «свои» рестораны.

Уникальная стратегия означает, что компания: 1) отчетливо определила свой целевой рынок и его потребности; 2) создала уникальное и выигрышное предложение ценности для этого рынка; 3) построила собственную партнерскую сеть для поставки своего предложения ценности на целевой рынок. Нирмалья Кумар называет это «тремя V»: цель ценности, предложение ценности и сеть ценности (value target, value proposition, value network). Такие компании нелегко скопировать, потому что их бизнес-процессы и приемы работы уникальны.

Компании, сумевшие сделать свой бизнес уникальным, получают возможность нести меньшие расходы, устанавливать более высокие цены или и то, и другое. В то время как конкуренты становятся все более и более похожими друг на друга и вынуждены соперничать в ценах, стратегически позиционированные компании остаются в стороне от битвы – они маршируют под бой другого барабана.

Таким образом, нельзя считать, что у компании есть стратегия, если она просто вышла в Интернет, отдала какие-то процессы на аутсорсинг, провела реструктуризацию или внедрила автоматизированную систему управления взаимоотношениями с клиентами. Все эти начинания можно легко скопировать, они не определяют образа действий, позволяющего выстроить устойчивую стратегию.

Одно из лучших правил для разработки стратегии – это стараться определить, что нравится вашим целевым клиентам, а что нет, и того, что они любят, делать как можно больше, а того, что не любят, – как можно меньше. Следовательно, нужно проводить время на рынке и наблюдать за ним, подмечая важные тенденции. Как утверждали Эл Райс и Джек Траут, «стратегия должна возникать в болоте рынка, а не в стерильной башне из слоновой кости».

Необходимо, чтобы стратегия представляла собой некое уникальное соединение основных характеристик, дизайна, качества, обслуживания и стоимости. Преуспеть в создании завидной стратегии значит обеспечить себе выигрышную рыночную позицию, которую конкуренты смогли бы занять лишь спустя долгое время и с неоправданно высокими затратами.

Что такое плохая стратегия? Мы узнаем это, когда увидим ее.

Стратегия вчерашнего дня. Компании Sears и General Motors, например, склонны реагировать не на нынешние, а на вчерашние запросы рынка. Как говорил знаменитый изобретатель Чарльз Кеттеринг, «нельзя получить лучшее завтра, если все время думать о вчерашнем дне

». Беда очень многих компаний – закоснелые стратегии, от которых сложно отступить. Ди Хок, основатель и бывший глава ассоциации Visa, как-то сказал: «Проблема всегда не в том, чтобы впустить в голову новые творческие мысли, а в том, чтобы выгнать старые».

Протекционизм. Американские предприятия черной металлургии не выработали себе стратегии, потому что тратят слишком много времени, добиваясь поддержки со стороны правительства. Протекционизм – верный путь к неудаче в бизнесе.

Маркетинговые войны. Ценовые войны и взаимное разрушение указывают скорее на отсутствие стратегии, чем на ее наличие.

Чрезмерное фокусирование на проблемах

. Питер Друкер предостерегает от того, чтобы «корить проблемы, держа возможности на голодном пайке».

Отсутствие ясных целей. Компании часто терпят неудачу в формулировании задач или их ранжировании по приоритету. Как сказал однажды президент компании Armstrong's Lock & Suppy Вири Маллинс, «если не знаешь, куда идешь, попасть туда очень тяжело». Мне очень хочется посоветовать компаниям делать то, что стратегически правильно, а не то, что дает немедленную выгоду.

Излишнее увлечение поглощениями. Компании, основывающие свои планы расширения на приобретении других предприятий, а не на инновациях, всегда подозрительны. Половину того, что они поглотят, им наверняка не удастся переварить.

Половинчатая стратегия. Что случится с тем, кто остановится на полдороге? Его задавят.