Машина, платформа, толпа. Наше цифровое будущее

Udacity предлагает различные курсы программирования, которые основаны на создании проектов: вместо экзаменов учащиеся пишут и сдают код. Первоначально такие контрольные проекты оценивали сотрудники Udacity, причем каждому из них в среднем требовалось две недели на проверку результатов одного учащегося. Разработчик Оливер Кэмерон захотел узнать, могут ли посторонние люди проводить оценку так же хорошо, как и сотрудники Udacity, а заодно посмотреть на скорость проверки. Виш Макхиджани, который был тогда COO[803] (а позднее стал CEO), рассказал нам:

Оливер провел эксперимент, в котором он получал проекты и рекрутировал людей для их проверки. Учащийся сдает работу, ее смотрит сотрудник, потом мы находим кого-нибудь со стороны [и сравниваем обоих]. «Ого, они справляются одинаково!» Делаем так несколько раз. «Вот дела! А знаете что? Повсюду есть талантливые люди. Мы не обязаны нанимать их здесь, в Маунтин-Вью. И они могут дать такой же полноценный отзыв, если не лучше».

Затем мы подумали: «Сколько нам придется заплатить?» Мы начали экспериментировать с различными суммами. «Ого, да мы могли бы сделать это за 30 процентов от нынешней ставки». Оливер вручную протестировал новый способ, чтобы создать продукт, который запустил через шесть недель[804].

Когда мы спросили Макхиджани, утверждал ли он официально оценку работ посторонними лицами, он ответил, что не утверждал.

Я просто сказал: «Звучит круто. Продолжай». Он так и сделал. Забавно, что [основатель Udacity] Себастьян [Трун] сформулировал это лучше всего: «Когда мы вносим изменение в мобильное приложение, я узнаю о случившемся, потому что новая версия появляется в магазине приложений». Здесь нет никаких проверок продукта, нет ощущения, что вы должны получить одобрение своей идеи у Виша или у кого-то еще. Откуда мне знать наверняка, что должно быть на рынке, а что нет? Я уже не говорю о творческих способностях людей. Так почему бы не использовать коллективные мозги?[805]

Помимо эгалитаризма, и часто в дополнение к нему, компании второй эры машин отличаются высоким уровнем прозрачности: они делятся информацией шире, чем было принято ранее. Кристофер Мимс, ведущий в Wall Street Journal посвященную технологиям колонку, говорит, что информационная прозрачность и горизонтальный, динамичный, основанный на фактах стиль управления тесно взаимосвязаны[806]. Он пишет: «Эту относительно горизонтальную иерархию делает возможной то, что работники фронт-офиса обладают почти неограниченным доступом к данным, которые ранее было трудно получить, поскольку для их объяснения требовались менеджеры более высокого уровня». Мимс резюмирует, что сочетание эгалитаризма и прозрачности – «не конец менеджеров среднего звена, а их развитие. В каждой компании, где я брал интервью, – говорит он, – имелись руководители среднего и даже высшего уровня – своего рода “играющие тренеры”. Они и сами работали, и руководили другими».

Мы наблюдаем то же самое явление. Мы видим, что спустя каких-то два десятка лет стандартное разделение труда между разумом и машиной уступает дорогу чему-то другому. Компании второй эры машин сочетают современные технологии с улучшенным пониманием Системы 1 и Системы 2, по Даниэлю Канеману (мы рассказывали о них в главе 2), и человеческих способностей и когнитивных искажений, чтобы изменить принятие и оценку решений, поиск и оттачивание новых идей, а также способы движения вперед в изменчивом мире.