Читаем Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании полностью

Совсем маленькая компания, 400–500 человек, работает в сфере услуг (например, туризм). Директор, он же собственник, улетая в отпуск, в аэропорту купил книжку про бизнес, новую, хорошо изданную, с картинками. Весь отпуск читал. Вернулся вдохновленный, загорелый, собрал управленческую команду и два часа цитировал выделенные места, громко, заливисто смеялся, в запале присаживался на стол и бегал по комнате. Закончил все словами «Теперь мы будем так жить», закрыл книжку и ушел ужинать. А команда понимает, что перед этим год назад было то же самое, только книжка была зеленая, а не синяя. И два года назад было то же самое, только книжка была фиолетовая… И ничего с тех пор не изменилось.


Насколько конкретными воспринимаются такие перемены? Насколько высока их неотвратимость?

Это ситуация иллюзорных перемен, которые существуют только в мозгу руководителя и никогда не реализовываются.


Низкая неотвратимость плюс низкая конкретность – это гарантированный провал. Это ситуация, когда сотрудник:

• не уверен, состоятся ли предлагаемые изменения вообще;

• не понимает, что, когда и как ему делать, чтобы их внедрить.

Таким переменам сотрудники даже не будут сопротивляться, но это не повод для оптимизма, а совсем наоборот. Любой проект, связанный с переменами, вызывает сопротивление, поскольку вступает в противоречие со стремлением человека к стабильности.

И если противодействия нет совсем, это означает только одно: никаких перемен тоже нет и не будет, какие бы радужные перспективы они ни сулили по завершении проекта.


Реальные изменения

И неотвратимость перемен, и конкретность планов – на высоком уровне. Это ситуация, когда сотрудник:

• абсолютно уверен, что изменения неизбежны;

• располагает четким планом их внедрения.

В этом случае шанс на успех внедрения перемен намного выше, чем в трех рассмотренных выше ситуациях. Разумеется, сопротивление изменениям неминуемо возникнет и здесь, но просуществует недолго, так как люди будут заняты конкретным делом – им некогда будет сопротивляться.



После того как мы рассмотрели крайние случаи, которые могут сложиться в компании во время внедрения проекта перемен, попробуем приложить эту теорию к реальности. В качестве примера приведем ситуацию, сложившуюся в компании через два с половиной месяца после начала проекта перемен. Среди сотрудников был проведен опрос, направленный на измерение уровня ощущаемой конкретности и неотвратимости текущих перемен (рис. 2). Результаты оказались таковы: большинство сотрудников ощущают угнетающие перемены с низкой конкретностью и высокой неотвратимостью. Наибольшая доля сотрудников (23,5 %) оценивает ощущаемую неотвратимость перемен выше среднего, а ощущаемую конкретность ниже среднего; в этом же квадранте находятся 17,6 % сотрудников, которые оценивают неотвратимость перемен как очень высокую, а конкретность выше среднего; а также 17,6 % сотрудников, для которых ощущаемая конкретность ниже 30 %. Никто из опрошенных не ощущает текущие изменения как перемены с низкой неотвратимостью и конкретностью выше среднего, то есть игрушечные. И только малая часть (11,8 %) воспринимает перемены как реальные с необходимым уровнем конкретности и неотвратимости.

Как вы думаете, какие действия можно предпринять для того, чтобы понимание и принятие сотрудниками ситуации изменились?

В реальной жизни весь ваш коллектив также не окажется в одном из квадрантов. Сотрудники будут находиться в разных, потому что люди неодинаково воспринимают неотвратимость перемен. Одни и те же действия могут восприниматься как выражение разной степени неотвратимости, и конкретность окажется на своем уровне для каждого сотрудника. Но в целом основная масса персонала будет находиться примерно на одном уровне.


Привлекательность, глубина и травматичность перемен

Перейти на страницу:

Похожие книги

Чингисхан
Чингисхан

Роман В. Яна «Чингисхан» — это эпическое повествование о судьбе величайшего полководца в истории человечества, легендарного объединителя монголо-татарских племен и покорителя множества стран. Его называли повелителем страха… Не было силы, которая могла бы его остановить… Начался XIII век и кровавое солнце поднялось над землей. Орды монгольских племен двинулись на запад. Не было силы способной противостоять мощи этой армии во главе с Чингисханом. Он не щадил ни себя ни других. В письме, которое он послал в Самарканд, было всего шесть слов. Но ужас сковал защитников города, и они распахнули ворота перед завоевателем. Когда же пали могущественные государства Азии страшная угроза нависла над Русью...

Валентина Марковна Скляренко , Василий Григорьевич Ян , Василий Ян , Джон Мэн , Елена Семеновна Василевич , Роман Горбунов

Детская литература / История / Проза / Историческая проза / Советская классическая проза / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании
Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

Весь мир, и Россия вслед за ним, вступает в затяжную полосу рецессии. Это не кризис (кстати, это слово пора уже выкинуть из лексикона). Это не падение, это – долгосрочное отсутствие роста спроса. И это надолго, как минимум лет на пять. Как мы видим, даже высокая цена на нефть не помогает российской экономике – «черное золото» стоит более 100 долларов, а ВВП страны не растет. Российский бизнес слишком долго жил в условиях органического роста рынков, и оказался не готов к такому повороту. Еще 2-3 года назад предприниматели ждали «выхода из кризиса», то есть возвращения к ситуации роста спроса на 15-20%. Теперь становится очевидно, что этого не произойдет, а у многих российских компаний нет ответа на вопрос о том, что им теперь делать. Ответ и прост, и сложен одновременно. Простота его в том, что он описан во множестве учебников – нужно повышать скорость и качество разработки и реализации стратегии, наращивать маркетинговые «мускулы» и всю жизнь компании переводить на жесткие плановые рельсы. Сложность в том, что в реальной российской жизни очень мало кто делал это на самом деле, а книг о стратегии, написанных реальными местными управленцами, почти и вовсе нет. Американский опыт плохо пересаживается на нашу почву, а российские менеджеры очень редко пишут книги. подробнее www.sapcons.ru Эта книга – исключение. Прежде, чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер - общепит, производство, отделочные материалы, - но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной. В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг. Это – не учебник, это – записки практика, приглашение к дискуссии. Я делюсь с читателями своим опытом, и буду только рад, если они, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, набредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял в московских пробках. Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши дни стратегия – это не два-три дня стратегической сессии, это не пухлый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управленческой жизни. И если вам это удастся – поверьте, успех неминуем. Даже в условиях стагнации. Скачать бесплатный электронный вариант книги можно на сайте www.sapcons.ru   книга распространяется по  лицензии Creative Commons  

Автор Неизвестeн

Деловая литература / Экономика / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала