Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании

Совсем маленькая компания, 400–500 человек, работает в сфере услуг (например, туризм). Директор, он же собственник, улетая в отпуск, в аэропорту купил книжку про бизнес, новую, хорошо изданную, с картинками. Весь отпуск читал. Вернулся вдохновленный, загорелый, собрал управленческую команду и два часа цитировал выделенные места, громко, заливисто смеялся, в запале присаживался на стол и бегал по комнате. Закончил все словами «Теперь мы будем так жить», закрыл книжку и ушел ужинать. А команда понимает, что перед этим год назад было то же самое, только книжка была зеленая, а не синяя. И два года назад было то же самое, только книжка была фиолетовая… И ничего с тех пор не изменилось.

Насколько конкретными воспринимаются такие перемены? Насколько высока их неотвратимость?

Это ситуация иллюзорных перемен, которые существуют только в мозгу руководителя и никогда не реализовываются.

Низкая неотвратимость плюс низкая конкретность – это гарантированный провал. Это ситуация, когда сотрудник:

• не уверен, состоятся ли предлагаемые изменения вообще;

• не понимает, что, когда и как ему делать, чтобы их внедрить.

Таким переменам сотрудники даже не будут сопротивляться, но это не повод для оптимизма, а совсем наоборот. Любой проект, связанный с переменами, вызывает сопротивление, поскольку вступает в противоречие со стремлением человека к стабильности.

И если противодействия нет совсем, это означает только одно: никаких перемен тоже нет и не будет, какие бы радужные перспективы они ни сулили по завершении проекта.

Реальные изменения

И неотвратимость перемен, и конкретность планов – на высоком уровне. Это ситуация, когда сотрудник:

• абсолютно уверен, что изменения неизбежны;

• располагает четким планом их внедрения.

В этом случае шанс на успех внедрения перемен намного выше, чем в трех рассмотренных выше ситуациях. Разумеется, сопротивление изменениям неминуемо возникнет и здесь, но просуществует недолго, так как люди будут заняты конкретным делом – им некогда будет сопротивляться.

После того как мы рассмотрели крайние случаи, которые могут сложиться в компании во время внедрения проекта перемен, попробуем приложить эту теорию к реальности. В качестве примера приведем ситуацию, сложившуюся в компании через два с половиной месяца после начала проекта перемен. Среди сотрудников был проведен опрос, направленный на измерение уровня ощущаемой конкретности и неотвратимости текущих перемен (рис. 2). Результаты оказались таковы: большинство сотрудников ощущают угнетающие перемены с низкой конкретностью и высокой неотвратимостью. Наибольшая доля сотрудников (23,5 %) оценивает ощущаемую неотвратимость перемен выше среднего, а ощущаемую конкретность ниже среднего; в этом же квадранте находятся 17,6 % сотрудников, которые оценивают неотвратимость перемен как очень высокую, а конкретность выше среднего; а также 17,6 % сотрудников, для которых ощущаемая конкретность ниже 30 %. Никто из опрошенных не ощущает текущие изменения как перемены с низкой неотвратимостью и конкретностью выше среднего, то есть игрушечные. И только малая часть (11,8 %) воспринимает перемены как реальные с необходимым уровнем конкретности и неотвратимости.

Как вы думаете, какие действия можно предпринять для того, чтобы понимание и принятие сотрудниками ситуации изменились?

В реальной жизни весь ваш коллектив также не окажется в одном из квадрантов. Сотрудники будут находиться в разных, потому что люди неодинаково воспринимают неотвратимость перемен. Одни и те же действия могут восприниматься как выражение разной степени неотвратимости, и конкретность окажется на своем уровне для каждого сотрудника. Но в целом основная масса персонала будет находиться примерно на одном уровне.

Привлекательность, глубина и травматичность перемен