Менеджер и организация

Все эти выражения лингвистически корректны. Более того – любое из них может служить формулировкой цели. Если учредителям компании неважно, как, где, какой ценой и за какое время требуется стать лидерами мирового рынка, а к лидерству, как кажется, есть необходимые предпосылки, и учредителям компании совершенно все равно, каким путем и какой ценой это будет достигнуто, и понятно, что значит быть лидером мирового рынка, – ну что ж, пусть это будет целью. К ее достижению может вести бесконечное число различных траекторий… или ни одной. От такой постановки цели до стратегии еще очень далеко. Прежде чем будет возможно хоть что-то начинать делать для достижения этой цели, ее придется сначала сильно-сильно конкретизировать. Например, заняться строительством завода в Клайпеде или приобретением части предприятия в Дрездене. Однако сама по себе фраза «Наша цель – стать лидерами рынка!» – это просто лозунг. Вся работа по формированию стратегии еще впереди, появился всего лишь один из критериев, который, по сути, означает то, что «учредителей компании устраивает любая стратегия, если она приводит к достижению мирового лидерства в нашей области». Чем конкретнее сформулирована цель развития, тем, с одной стороны, меньше остается приемлемых альтернативных сценариев и тем проще выработка стратегии, но, с другой стороны, тем больше потенциальных возможностей для решения тех же проблем могут оказаться неиспользованными. Опасность недостаточной конкретизации цели заключается в том, что достигнутый результат может оказаться совсем не тем, которого хотелось (подразделение в Италии превратилось для компании в головную боль, завод в Клайпеде оказался убыточным и т. д.). И напротив, опасность излишней конкретизации состоит в том, что альтернативные варианты (получение прибыли не в Италии, а во Франции, или нахождение стратегического партнера в Италии вместо создания там своего филиала, или приобретение завода в Германии вместо строительства в Литве) выпадают из рассмотрения и в ходе разработки и реализации стратегии сужается пространство для маневра.

В любом случае и общая цель развития, и приемлемый уровень ее конкретизации должны быть согласованы ключевыми стейкхолдерами – только они могут принять на себя риски, связанные с реалистичностью критериев успеха и ценой политических ограничений. Стратегий без рисков существовать не может – мы никогда не имеем всей информации о ситуации, которая имеет место быть даже сейчас, и уж тем более никак не можем знать точно, что произойдет в будущем, и если стратегия включает в себя бросание игральных костей или тасование колоды карт – нужно быть готовым к любому раскладу. Правда, стратегические риски могут быть существенно снижены за счет постановки менее амбициозных целей, перестраховки по ресурсам, исключения недостаточно определенных вариантов и тому подобного, – но все это обычно предполагает и гораздо более скромный результат. Так что принимать решение по поводу того, достаточно ли точно определена цель развития, может только «заказчик результата», который собирается платить за его достижение.

Обычно видение общей цели развития в отношении коммерческих организаций включает в себя понимание: миссий компании в будущем, того, что и как она будет производить, какие сегменты

обслуживать, какое место на рынке занимать, на каких организационных принципах строиться, в каких

отношениях с другими субъектами состоять, для кого и какого рода ценность будет из себя представлять. Если общая цель развития является не самоцелью

, подвешенной в пространстве желаемого, а представляет собой некоторый возможный результат развития на данном ландшафте, стратегическое видение фактически включает в себя не только образ желаемого будущего, но также и возможный путь к нему. Прохождение этого пути подразумевает выбор и реализацию только одного из возможных альтернативных сценариев развития. Этот сценарий может предусматривать как активные действия управляющего субъекта, так и пассивное наблюдение за ходом развития событий, если на определенных отрезках развития никакое вмешательство попросту не требуется. Достаточно вспомнить, как Кутузов сдал Москву французам – он был гениальный стратег.