Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

Корпоративная культура определяется вашим поведением. Она начинается не с низов – таким образом она вообще не может быть установлена. Даже если сотрудники построили позитивную культуру, их руководитель способен ее разрушить. Помните: культура отражается в «тени лидера». Это не те ценности, о которых вы говорите, а те, которыми вы живете.

Начните с понимания ценностей, которым вы следуете, и тех, которые, по вашему мнению, могут поспособствовать результатам, если их примут все сотрудники компании. Я уже описал несколько характеристик культуры Verizon Wireless, нашедших отражение в принципах компании, но давайте посмотрим, как я пытался воплощать эти ценности, начиная с пяти основных, установленных в 1984 году.

Клиенты

Главное, что нужно компании, – это не капитал и не прибыль. Главное – цель. Лидер должен изначально обозначить, почему он просит людей поступать так, а не иначе. Я всегда начинал с того, что заставлял свою команду сосредоточиться в первую очередь на клиентах. Когда мы поймем, что наша работа, офисы и бесплатный кофе существуют только благодаря этим людям, цель станет очевидна. Основные принципы Verizon Wireless посвящены клиенту как главному звену в цепочке наших действий.

Результаты

Можете тратить сколько угодно времени на составление списков целей, но если вы не достигаете их, процесс не имеет смысла. Я всегда говорил своим командам: меньше планируйте, больше делайте. Слишком тщательная подготовка играет на руку вашим конкурентам. Клиенты не будут вас ждать, так что выполненные вовремя задачи важнее детальных планов.

Меньше планируйте, больше делайте.

Конкуренты

Я никогда не думал о конкурентах как о врагах, скорее как о соперниках, когда речь шла о борьбе за клиентов. За свою карьеру я множество раз выступал на заседаниях подкомиссий Конгресса по коммуникации и всегда благодарил Конгресс за открытый для конкуренции телекоммуникационный рынок, поскольку действительно верил, что конкуренция делает нас лучше. Я никогда не сомневался в том, что моя организация выиграет у других, но мы не достигли бы таких блестящих результатов, если б нам не бросали вызов каждый день.

Сотрудники

Во время собеседований с кандидатами на должности мы оценивали их прошлые поступки, созвучные нашим принципам. В 2008 году Джон Стрэттон, директор по маркетингу Verizon Wireless, проводил собеседование с кандидатом на руководящую должность в отделе маркетинга. У этого человека было сильное резюме, он казался умным и, похоже, стремился перейти на новый уровень своей карьеры. Однако что-то в его подходе заставило Джона задуматься о том, сможет ли тот работать в Verizon Wireless. По окончании интервью, когда Джон провожал соискателя, то спросил его, как он относится к принципам Verizon Wireless, висевшим на стене. Джон пояснил, что написанное – это буквально то, чем мы являемся, то, что описывает природу компании, в которой кандидат собирался работать, и добавил, что если приципы его не интересуют, то он не сможет добиться успеха в Verizon Wireless. Он попросил соискателя подумать об этом и утром сообщить о своих соображениях. На следующий день тот человек сказал, что передумал работать в нашей компании.

Каждый раз, когда к нам приходил кто-то со стороны, мы должны были удостовериться, что он понимает, что значит наша культура. Первые несколько часов мы объясняли наши принципы. Старшие менеджеры говорили новичкам, какого поведения от них ждут, им показывали видеозаписи, на которых президент говорил об основных ценностях. Им давали понять, что у нас для того чтобы продвинуться по служебной лестнице, нужно следовать нашим принципам. Прежде чем повысить кого-нибудь, мы должны были удостовериться, что этот человек отвечает нашим представлениям о ценностях. Другие сотрудники видели, что повышают тех, кто ведет себя в соответствии с корпоративными принципами.

Точно так же, нанимая или повышая людей, мы следили за многообразием. В условиях бизнеса многообразие необходимо в любой организации, ориентированной на результат, просто потому, что безликие сотрудники не нравятся клиентам. Люди предпочитают иметь дело с кем-то похожим на них, потому лучше иметь разных по стилю работы сотрудников. В принципах Verizon Wireless указано, что это – правильно.

Коммуникация

В главе 8 мы обсуждали проблемы пользования электронной почтой. Мы – за то, чтобы поднять трубку или дойти до офиса нужного человека, чтобы обсудить вопрос, вместо того чтобы писать длинное письмо, а потом отправлять его тем, к кому оно не имеет практически никакого отношения. Еще мы предпочитаем собраниям разговоры один на один. Тем не менее многие менеджеры полагаются на письма и общие встречи.

Почему?