Менеджмент. Человеческое измерение

На практике есть простой и действенный способ высветить офисные «шлагбаумы», значительно сократить время ожидания перед ними или совсем от них избавиться. Это придание статуса первоочередной задачи радикальному сокращению срока выполнения заказа или разработки и выведения на рынок нового продукта. Задачи, по реальному вкладу в решение которой оценивается работа всех без исключения сотрудников. Опыт ряда зарубежных и российских компаний, задавшихся этой целью, свидетельствует, что суммарные временные затраты при этом могут быть сокращены на 50 %, а нередко на 80 % и более. Конечно, это требует изменения организационной культуры, ломки функциональных барьеров, передачи основной оперативной работы вновь созданным межфункциональным командам. Но это того стоит.

Ненужная работа

Если спросить любого офисного служащего, какую ненужную работу ему приходится выполнять чаще всего, то он почти наверняка ответит, что это составление многочисленных справок и отчётов. В ряде случаев их подготовка занимает 10–15 % рабочего времени. Причём сотрудник считает, что это «мартышкин труд», так как эти отчеты никто не читает. В тех случаях, когда руководитель вдруг начинает их читать и требовать еще более подробных отчетов, у исполнителя неизбежно возникает нервозность и неуверенность, которая, как правило, также отрицательно сказывается на результатах деятельности. Человек начинает тратить больше времени на размышления о том, как лучше представить работу в отчете, нежели о том, как ее лучше выполнить.

Офисный персонал также часто сетует на поспешно поставленные или недостаточно точно сформулированные задачи, следствием чего является никому не нужная работа или необходимость переделывать уже сделанное. Последние опросы показывают: каждый второй офисный сотрудник считает, что вынужден тратить треть рабочего времени на бесполезный труд.

Однако мало кто из опрошенных осознает, что работа, которая считается полезной, на самом деле частично или в значительной степени такой не является. Если исходить из того, что полезность определяется величиной реального вклада сотрудника в повышение ценности производимых изделий и предоставляемых услуг клиентам, то реальный вклад оказывается непропорционально мал по сравнению с затраченными усилиями. В основном энергия исполнителей затрачивается на операции, которые не направлены непосредственно на приращение этих ценностей и являются по своей сути имитацией полезной деятельности.

В чем же проблема, что делает работу офисного персонала настолько малоэффективной? Рассмотрим три основные причины.

1.

Из производственной практики известно, что каждая повторная установка изделия на станок для обработки требует значительных затрат времени и усилий, поэтому делается всё возможное, чтобы обработка изделия прошла с минимальным количеством переналадок. Нечто подобное наблюдается и при выполнении офисных операций: каждое повторное возвращение к документу или проекту требует дополнительного времени на его нахождение и восстановление в памяти того, что сделано и что предстоит сделать. В условиях многозадачности, когда исполнитель вынужден постоянно отвлекаться и переключаться с одной работы на другую, временные потери на «переналадку» могут составлять до 15–20 % рабочего времени.

2. Наличие незавершенных дел помимо необходимости их классификации, хранения, поиска требует также решения вопросов, касающихся их приоритетности, согласования с руководством новых сроков их выполнения, а это, в свою очередь, потеря времени на малопродуктивные консультации и совещания, составление отчетов и т. д. Постепенно все эти действия и операции, практически не создающие новых, реальных ценностей, за которые готов платить клиент, становятся в офисной работе доминирующими. Сотрудники попадают в ситуацию, когда время для реальной производительной работы постоянно сокращается и помимо своего желания они перемещаются в новое измерение фиктивной, имитационной деятельности. Кстати, измерение вполне комфортное, желание вырваться из которого у большинства со временем угасает.

3. И чем активнее эти бесполезные работники, чем они изобретательнее, тем больше времени они отнимают у специалистов, приносящих реальную пользу. Последние всё больше оказываются в плену начальников, контролеров, аналитиков, которые ни в коей мере не способствуют выполнению их производственных задач, отнимают у них время и энергию.

Возникает вопрос: можно ли избежать этой «вторичной» работы, не формирующей дополнительной ценности для клиента и дохода для компании? И если нет, то как ее свести к разумному минимуму? Наиболее ярким примером решения этой задачи является система, которую я уже упоминал в своих других публикациях, система пополнения по мере необходимости полок магазинов розничной торговли Walmart, осуществляемого непосредственно внешними поставщиками. При этом, у Walmart отпадает надобность в содержании собственного персонала для «вторичной» работы по приему, хранению, доставке и размещению продукции на полках.