Менеджмент на скорость

Самый сложный из трех этапов – латеральный разрыв. И вот тут-то нам и нужны техники, которые подстегивают креативность. Как изобрести велосипед заново? Это одна из самых сложных задач на свете. Как придумать то, о чем ты не можешь подумать, потому что умеешь думать только о привычном и знакомом? Попробуйте для начала следующие варианты.

Шесть шляп мышления. Примечательно, что этот метод знают уже все, даже если не читали де Боно. Белая шляпа – имеющиеся данные, красная – интуиция, черная – «самое страшное», желтая – «наилучший исход», зеленая – свежие идеи, синяя – управление процессом. Суть метода – последовательно «перемерить» все шляпы.

Синектический штурм. Синектика – это сочетание несочетаемого. Один из отцов современного маркетинга Филип Котлер и его испанский коллега-экономист Фернандо Триас де Бес пишут в своей книге «Латеральный маркетинг»: «Инновации – это результат взаимосвязи двух идей, которые в принципе не имеют явной и непосредственной связи»[46]. Синектический штурм как раз призван найти эти несвязные вещи – и связать их. Для этого существует несколько приемов:

• Ассоциации. Надо описать проблему по-другому. Как-то непривычно. Например, двумя образными словами или через известные по истории или книгам аналогии. И подумать, что изменилось, когда проблема сформулирована иначе. Может ли измениться и способ ее решения?

• Случайная стимуляция (случайный вход). Для этого нам понадобится любое слово. Выбирайте хоть из словаря, хоть из окружающей обстановки. Теперь отнеситесь к нему так, как если бы именно оно было вашей «про-идеей» с нашей схемы. И теперь попытайтесь связать его с решаемой проблемой (это третий этап – «установление связей»).

• Персонаж. Попробуйте придумать, как вашу задачу решил бы известный персонаж книги, фильма или даже мультика.

• Рамки. Ответ на вопрос «А что, если…?». Если времени на решение будет всего 24 часа? Если у нас отнимут бюджет? Если фокус-группа покажет, что наш продукт не нужен? И так далее. Искусственно формируем рамки и ограничения, в которых, как мы знаем, рождаются самые новаторские решения.

Метод провокации. Нужно сформулировать проблему как утверждение. А затем начать утверждать что-то другое. И даже попытаться найти решение этой по-новому сформулированной проблемы. Таких провокативных техник может быть несколько.

• Инверсия. Тут все просто: делаем все наоборот. Скажем, исходная проблема: «Невозможно купить продукты, когда магазин не работает». Обратное утверждение: «Можно купить продукты, даже когда магазин не работает». Решение – интернет-магазин.

• Дополнение. В этом случае мы формулируем утверждение, связанное с нашей проблемой, а затем добавляем что-то к этому утверждению (тем самым формулируя «про-идею»). Например, нам надо придумать новый продукт. Мы просто берем старый и что-то к нему «прикручиваем». Гости отеля могут заказать сет авторских блюд вашего шефа? А почему бы не добавить к гостям и посетителей по билетам (гастроужин)? А почему бы не добавить к ужину еще и концерт (джаз и лобстеры)? А почему бы не добавить непривычную локацию (авторский сет на крыше)? И так далее.

• Гиперболизация (поляризация). Доводим какие-то свойства или качества проблемы до абсурда. Сажем, потребители считают, что наш продукт «староват». Называем его ретро – и устраиваем для него музей, тем самым заново привлекая внимание и актуализируя предложение на рынке.

• Замена. Пробуем поменять какую-либо характеристику проблемы и проверяем новый образ на жизнеспособность. Скажем, спрос на номера отеля падает. Мы знаем, что «в гостиницу едут отдыхать». А что, если предположить, что «в гостиницу едут работать»? Вариант нового предложения на рынке – аренда номеров под офис.

• Изменение порядка. Нарушаем привычные последовательности и взаимосвязи. Скажем, гость отеля привык к приветственным комплиментам в номер. А что, если дарить ему памятные сувениры при выселении?

Выработка альтернатив. Это сознательный подход, который основывается на последовательных ответах на вопросы: «Есть ли другой способ?», «Каковы альтернативы?», «Можно ли сделать это иначе?» В других интерпретациях этот способ называется еще «веер концепций».

Анализ критических факторов. Под критическим фактором подразумеваем какую-либо характеристику проблемы, которая кажется нам неотъемлемой. Задача – поставить эту неотъемлемость по сомнение. Если выбранный для анализа фактор оказывается не критическим, тогда происходит разрыв связи проблемы и этого промежуточного звена – и вы получаете больше свободы рассматривать ситуацию под иным углом.

Метод срезов. Суть его заключается в том, чтобы сформулировать несколько утверждений касательно нашей проблемы (случайных, не связанных между собой), а потом как раз попытаться все эти разрозненные утверждения объединить в одну новую концепцию.