Менеджмент по-Суворовски. Наука побеждать

Таким образом, сценарное планирование в том виде, в каком оно существовало у Суворова, самым непосредственным образом связано с действием. Такое планирование запускало умственную и физическую активность подчиненных и неизменно оканчивалось успехом еще и потому, что Суворов всегда, если это было в его власти, ПРИНИМАЛ РЕШЕНИЕ. «Решаться нужно скоро, даже выбирая не лучшее из средств», – говорил полководец, считая, что плоды нерешительности по большей части гораздо более губительны, нежели неверно принятое решение. Того же он требовал и от подчиненных, всемерно развивая их самостоятельность и инициативность.

В продумывании сценариев будущих действий Суворову была свойственна упреждающая «предпобедительная» стратегия, представляющая собой неразрывное сочетание физической и умственной активности. При этом хочется сделать особый упор на слове «активность». «Побеждай противника сначала мыслью, а потом делом», – говорил Суворов. Но сейчас мы уже с полным основанием можем заявить, что его сценарная «предпобедительная активность» была не только мыслью, но уже наполовину и самим делом.

В этом издании я решил немного расширить тему сценарного планирования, чтобы добиться большей ясности. Что же в конечном итоге представляет собой этот самый сценарий? Он представляет собой динамичный образ меняющегося будущего. Основные образы касаются поведения главных героев этого действа. Для того чтобы тема сценария стала более наглядной, воспользуемся классической схемой сценария пьесы.

Первый акт. Экспозиция и завязка истории. К концу первого акта зритель должен иметь представление о времени и месте действия фильма, о главном герое и антигерое, о предыстории сюжета. Обозначается основной конфликт.

Применительно к бизнес-практике это определение точного места происходящего, состояние и предполагаемые действия ключевых игроков (субъектный анализ). Очень важная часть – выделение основного конфликта, т. е. главных противоречий в позициях действующих лиц. Этот момент имеет большое значение, но из-за лени или страха мы его или совсем пропускаем, или анализируем недостаточно основательно.

Второй акт – основная часть вашего сценария. Подготовка к схватке (конфликту). Здесь идет рассказ о препятствиях, которые встают на пути главного героя, и о том, как он их преодолевает.

Это уже видение самого основного действия: как оно будет разворачиваться во времени и пространстве, кто и что будет делать и что в этой связи предприму я, чтобы прийти к своей цели. Второй акт еще можно уподобить ментальному тренингу, который проводят спортсмены (гимнасты, прыгуны в воду): они мысленно представляют каждое свое движение, пытаясь вжиться в него максимально полно и ощутить те же эмоции, что и при реальном выполнении упражнений. Научно доказано, что ментальный тренинг повышает эффективность выполняемых действий.

Третий акт. Схватка (решающее столкновение). Главный герой выполняет свое предназначение. Персонаж вступает в финальное противоборство с антигероем. Действие стремительно приближается к неминуемой развязке – окончательному разрешению конфликта.

На этом этапе необходимо детально, в подробностях представить себе самый важный момент, от которого зависит исход переговоров или проектов. Чаще всего он наступает в конце обсуждения, когда у присутствующих накопилась усталость. Как правило, до него вообще мало кто добирается, продумывая ход переговоров. Людям настолько важно прийти хотя бы к какому-нибудь определенному выводу, что они «сливают» результаты на последних минутах встречи. Именно поэтому Суворов уделял огромное внимание завершающей стадии любого сражения, сценарий которого он продумывал. Победный финал у него всегда был детализирован.

Основные отличия сценария от алгоритма

Итак, что может почерпнуть из суворовского опыта современный менеджер?

1. Не нужно жалеть времени и сил на сбор и анализ информации; в конечном итоге все данные должны быть сведены в целостную и детализированную картину.