Менеджмент. Природа и структура организаций

Самыми яркими примерами организаций данного типа являются, несомненно, некоторые японские корпорации, прежде всего Toyota. В представленной далее таблице исследователи У. Учи и А. Джагер сравнивают типичную крупную американскую корпорацию (тип А) с ее японским эквивалентом (тип J)[162].

Все характеристики, перечисленные авторами в правой части таблицы (характеристики корпорации типа J), хорошо согласуются с нашим описанием того, какое влияние оказывает на организацию идеология: личные взаимоотношения между индивидом и организацией, коллективная природа ответственности и процесса принятия решений, целостный подход вместо специализации, отказ от формальных методов контроля в пользу неявных (нормативных). Все это указывает на то, что центральными элементами этой системы являются лояльность работников и идеология. Возможно, более точно Учи и Джагер передают суть, приводя пример, в котором классическая японская идеологическая ориентация противопоставляется традиционной бюрократической ориентации американских корпораций:

Во время посещений одним из авторов японского банка, расположенного в Калифорнии, и его японский президент, и американские вице-президенты обвиняли друг друга в неспособности сформулировать цели. Американцы имели в виду, что японский президент не может (или не хочет) определить для них четкие, выраженные в количественных показателях цели даже хотя бы на три месяца или на полгода; а японец – что его американские коллеги не могут осознать, что, поняв философию компании, можно без труда установить правильные цели для любой возможной ситуации[163].

Но в другом исследовании, проведенном У. Учи в соавторстве с Б. Джонсоном, обсуждается некая исконно американская корпорация, которая весьма четко соответствует типу J (авторы назвали этот тип типом Z; позднее Учи опубликовал труд, посвященный организациям данного типа[164]

). В ходе этого исследования авторы выявили в корпорации большую степень лояльности, сильную коллективистскую ориентацию, менее четкую специализацию и более активное использование неформальных механизмов контроля. Например, в ней «каждый новый менеджер, по сути, бесполезен на протяжении как минимум четырех-пяти лет. Именно столько времени требуется большинству членов организации, чтобы решить, подходит ли новый работник их компании и могут ли они ему доверять». Такой подход, несомненно, резко контрастирует с «аукционно-рыночной» атмосферой типичной американской фирмы, в которой считается, что «можно практически ежедневно распахивать двери и впускать в компанию сотню произвольно отобранных по всей стране руководителей высшего уровня и инженеров, и организация все равно будет работать не хуже, чем на данный момент»[165].

Мы уже высказывали предположение, что идеология может наслаиваться на любую традиционную конфигурацию, и даже предложили несколько разных примеров, подтверждающих это. Однако мы считаем, что в заключение нашего обсуждения следует подчеркнуть: в одних конфигурациях это происходит намного чаще, чем в других. Далее мы представляем вашему вниманию ряд экспериментально подтвержденных выводов.

• Чаще всего наслоение идеологий встречается в предпринимательских конфигурациях. Ведь здесь проще всего выработать чувство миссии, и ими чаще, чем остальными, управляют харизматичные лидеры. Действительно, именно в таких организациях мы нередко можем обнаружить первую стадию процесса развития идеологии, описанного в начале этой главы. Но следует отметить, что миссионерская конфигурация фундаментально отличается от предпринимательской: во второй – власть централизована, а в первой – распределена между всеми членами организации. Следовательно, в предпринимательской конфигурации мы, вернее всего, встретим идеологию лишь в зачаточном состоянии, а не развитую в полной мере (хотя такое развитие и возможно после того, как организацию покинет сильный лидер, а его убеждения будут институционализированы, т. е. наделены законным статусом).