Менеджмент. Природа и структура организаций

Конечно, обычно им действительно это удается. Но из всего сказанного разработчик эффективной ИСУ может сделать ряд весьма очевидных выводов. Прежде всего необходимо, чтобы определенная – и немалая – часть этой системы была независимой от компьютера. Системы должны снабжать менеджеров необходимой им информацией вовремя и в соответствующей форме. Для этого надо четко знать, какие данные на практике использует управленческий персонал, независимо от того, насколько их обработка и предоставление удобны для инструмента, известного под названием компьютер. Ведь этот инструмент – лишь средство для управления и обработки огромных объемов количественных данных, и ничто более. Наряду с документальными, письменными каналами необходимо использовать устные; информация должна храниться в удобных местах, причем не только на магнитных дисках, но и в бумажном виде и в головах сотрудников. Далее, ИСУ должны фильтровать информацию для менеджеров на интеллектуальном уровне, например сокращать ее объем, причем не просто обобщая, но и выделяя основные идеи. Я считаю, что, несмотря на всеобщее восхищение так называемыми экспертными системами

[63], менеджерам и в дальнейшем будут нужны не только электронные инструменты, но и способности человеческого мозга.

Роль планирования в создании стратегии

«Стратегическое планирование» было невероятно популярным в 1960-е гг.; к началу 1980-х целый ряд проблем – одной из самых серьезных из них был энергетический кризис 1970-х, на который планирование не смогло отреагировать должным образом, – заметно уменьшили его роль в организациях. Однако не стоит вместе с водой выплескивать из купели ребенка; планирование, как и специалисты в этой области, и сегодня играет весьма важную роль в организациях.

Самое большое заблуждение, которое очевидно из всего сказанного выше, – это вера в то, что стратегию можно сформулировать формально, что аналитические процедуры планирования способны генерировать синтез, необходимый для выработки эффективной стратегии. Раньше в организациях бытовала такая логическая предпосылка относительно машин: соедините воедино все части (этапы, перечни контрольных вопросов, методики) – и в вашем распоряжении будет вполне функциональное целое. Однако машины сначала проектируются где-то в других местах, а механизм планирования, как предполагается, должен сам проектировать стратегию. Вот почему словосочетание «стратегическое планирование» – как и «прогрессивный консерватор», «свежезамороженный продукт» да и, по всей вероятности, «инженер-строитель» – следует считать не чем иным, как оксюмороном.

В своей близкой к завершению новой книге, посвященной стратегическому планированию, я подробно рассматриваю этот процесс, его сложности, ловушки и заблуждения, после чего перехожу к ролям, которые планирование, планы и специалисты по планированию играют – или должны играть – в организациях разного типа.

Некоторые проблемы обусловлены и определением планирования как таковым. Чтобы в общем и целом связать планирование с обдумыванием будущего, как это делается довольно часто, предлагается термин настолько широкий, что полностью теряется практический смысл этого процесса. («Если планирование – все, возможно, это ничто» – такой заголовок выбрал Аарон Вилдавски для одной из своих статей[64].) То же самое можно сказать и о попытках увязать планирование с процессом принятия решений, которые также предпринимались неоднократно. Если планирование означает – а я считаю, что это наиболее логичное определение, – формализованную процедуру, нацеленную на получение взаимозависимых результатов в системе решений, то очевидно одно: цель планирования не в создании стратегии, а в том, чтобы заставить функционировать стратегии, уже разработанные с помощью других методик и средств.

Следовательно, стратегическое планирование более верно было бы назвать стратегическим программированием, подчеркивая тем самым тот факт, что в данном процессе происходит определение последствий стратегий с точки зрения бюджетов, программ, планов действий и т. д. Из этого следует, что организациям следует прибегать к планированию тогда, когда они уже имеют намеченные жизнеспособные стратегии и нуждаются в их формализации для будущего, которое представляется им стабильным или как минимум предсказуемым.