Менеджмент. Природа и структура организаций

Менеджеры среднего звена выполняют три основные задачи. Во-первых, они должны решать все проблемы, возникающие в операционном ядре. Труд в таких организациях так сильно стандартизирован, что, если в процессе возникает трещина, тут же вспыхивает конфликт, так как неформальный выход из ситуации в данном случае невозможен. Задача менеджеров – улаживать конфликты путем непосредственного и тотального надзора. На самом деле многие проблемы переходят выше, на следующие ступени иерархии, до тех пор пока не достигают уровня общего контроля, на котором разрешаются властным методом (например, в споре между производственным и маркетинговым подразделениями компании точку ставит президент или директор). Вторая задача менеджеров среднего звена – тесное сотрудничество со штабными аналитиками с целью внедрения разработанных ими стандартов в операционных подразделениях. И третья задача – обеспечение в организации вертикальных потоков, т. е. выработка планов действий, передаваемых по уровням иерархии сверху вниз, и поддержка обратной связи снизу вверх.

Техноструктура тоже должна быть максимально развитой. По сути, эта структура впервые четко выделилась в результате появления технократического персонала в начале XIX в. в таких отраслях, как текстильная промышленность и банковское дело[93]. Поскольку механистическая организация при координации прежде всего полагается на стандартизацию своих операционных процессов, техноструктура – т. е. штабные аналитики, занимающиеся этой стандартизацией, – является основой ее структуры. Линейным менеджерам могут передать формальную власть в операционных подразделениях, но без разработчиков стандартов – технико-нормировочных кадров, составителей графиков, инженеров по контролю качества, специалистов по планированию, составителей бюджетов, бухгалтеров, операционных исследователей и многих других работников – эти структуры просто не смогут нормально функционировать. Следовательно, несмотря на отсутствие формальной власти, штабные аналитики, которые занимаются стандартизацией и нормированием труда работников, имеют значительную неформальную власть. Правилами и инструкциями буквально опутана вся система: стандартизация выходит далеко за рамки операционного ядра механистической организации, а вместе с ним – и влияние аналитиков.

Еще одним следствием повышенной формализации поведенческих процессов является здесь четкое разделение труда. О специализации рабочих заданий в операционном ядре и разграничении между линейным и штабным персоналом мы уже говорили. Кроме этого, в операционном ядре четко выделяется административная структура; в отличие от предпринимательских организаций в механистических менеджеры очень редко сотрудничают непосредственно с операторами. Да и труд их зачастую организуется по функциональному принципу: каждый менеджер управляет подразделением, выполняющим только одну функцию в цепочке, в которой производится конечный продукт. На рис. 8.1 вы видите пример органиграммы крупной сталелитейной компании; такие предприятия, как правило, имеют механистическую структуру.

Рис. 8.1. Органиграмма крупной сталелитейной компании

Как видим, механистическая организация представляет собой структуру с явно выраженной «навязчивой идеей» – идеей контроля. Основанная на постоянном и жестком контроле ментальность свойственна всей организации, снизу доверху. Если говорить о низовом организационном уровне, то вот как описал свою работу старший бригадир сборочного подразделения завода Ford:

Я постоянно смотрю на часы. Проверяю разные объекты. Каждый час обхожу свой участок. Примерно в 6.30 начинаю первый обход, чтобы узнать, кто отсутствует на рабочем месте. В 7.00 этот обход заканчивается. Затем я проверяю качество покраски, наличие царапин и других повреждений. Около 10.00 я начинаю беседы с бригадирами, чтобы убедиться, что они начеку. Мы не можем допускать ни малейших просчетов.

А как обстоит дело на верхнем иерархическом уровне механистической организации, иллюстрируют слова одного из руководителей этой же компании: