Менеджмент цифрового продукта. От идеи до идеала

С точки зрения инвестора продуктовый подход к разработке можно сравнить с непрерывным потоковым венчурным инвестированием в череду микростартапов, или иначе – цифровых инициатив, которые запускаются внутри продукта (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Каскад цифровых инициатив

Каждая инициатива – это своеобразный «продукт в продукте», который может находиться на разных этапах жизненного цикла.

Жизнь цифровой инициативы можно разделить на две фазы, каждая из которых, в свою очередь, состоит из нескольких этапов:

1. Фаза открытия (discovery phase), или фаза проектирования инициативы.

а. Концепция – этап первичной идеи цифровой инициативы, на котором определяются ее ключевые стратегические особенности:

I. сегмент потенциальных пользователей;

II. проблема пользователей, которую призвана решить инициатива;

III. совокупность решений, входящих в инициативу;

IV. источники доходов;

V. источники расходов

VI. и ряд других параметров, определяемых стейкхолдерами[5] (заинтересованными лицами). Если стейкхолдеры видят инвестиционный потенциал в инициативе, то она переходит на следующую фазу проработки. (Подробнее о концепции цифровой инициативы см. в п. 4.2.)

b. Гипотеза – этап, на котором прогнозируются инвестиционные параметры цифровой инициативы: объем единоразовых инвестиций в разработку, постоянные и переменные издержки, срок выхода на прибыльность и окупаемость, доходность после окупаемости и стоимость задержки. Для моделирования используются внутренние данные компании, данные из открытых источников и отраслевые бенчмарки. В случае недостаточности данных формулируются продуктовые гипотезы – значения опережающих индикаторов, позволяющие максимально быстро определить жизнеспособность. На этой фазе принимается решение о разработке цифровой инициативы. (Подробнее см. в п. 4.3.)

2. Фаза поставки.

а. Минимальная жизнеспособная поставка – по аналогии с MVP, минимальная по затратам реализация, которая позволяет проверить продуктовые гипотезы.

b. Масштабирование – этап, на котором разработка ориентирована на то, чтобы инициатива в кратчайшие сроки охватила максимальное количество пользователей (рис. 1.2).

c. Оптимизация издержек – на этом этапе разработка сфокусирована на минимизации сопутствующих издержек поддержки инициативы.

Рис. 1.2. Зависимость дохода инициативы от этапа жизненного цикла

Подробнее о фазах открытия и поставки см. в и. 2.4.

Глава 2 Бережливое производство и бережливая разработка

Эволюционно продуктовый подход к разработке ПО опирается на гибкие подходы (Agile), самые распространенные из которых во многом базируются на бережливых подходах в разработке (Lean Development).

Особую популярность бережливый подход к разработке получил благодаря книге «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели» Эрика Риса.

Бережливый подход базируется на концепции бережливого производства (Lean Production), которая стала переосмыслением производственной системы Toyota (Toyota Production System, TPS). На рис. 2.1. представлена схема эволюционной связи производственных подходов.

Рис. 2.1. Связь производственных подходов

Основные идеи бережливого производства – это минимизация отходов и принципы ориентации на максимальную ценность для потребителя.

2.1. Минимизация отходов

Отходы (muda) – очень большая и важная тема в бережливом производстве, включающая в себя не только прямые отходы, такие как остатки материалов или брак, но и процессы, которые не добавляют ценности конечному потребителю.

В бережливом производстве выделяют семь видов отходов:

1. Потери из-за перепроизводства.

2. Потери времени из-за ожидания.

3. Потери при ненужной транспортировке.

4. Потери из-за лишних этапов обработки.

5. Потери из-за лишних запасов.

6. Потери из-за ненужных перемещений.

7. Потери из-за выпуска дефектной продукции.

Каждый из этих типов имеет свое проявление и в разработке цифрового обеспечения.

2.1.1. Потери из-за перепроизводства

В реальном производстве можно столкнуться с «затовариванием», когда готовая продукция или, что еще страшнее, ее компоненты заполняют складское пространство. Завод в этом случае сталкивается со следующими издержками:

1. Амортизация складской инфраструктуры.

2. Оплата труда персонала.

3. Учет и инвентаризация.

4. Простой капитала – «замороженные расходы» в производственных компонентах, не утилизированные в виде готовой продукции.

Распространенная стратегия оптимизации производства – это минимизация загрузки складов за счет точной по времени поставки исходного сырья и своевременной отгрузки.

Несмотря на то что в цифровом производстве нет складов, расходы на перепроизводство активно присутствуют:

1. Создание потенциально невостребованных артефактов. Избыточная документация – разработчики затрачивают часы на то, что не добавляет ценности продукту и не факт, что будет востребовано в будущем.