Менеджмент уровня БОГ

Как и «свобода слова», понятие «свобода на работе» имеет некоторые ограничения и исключения.

Есть два вида правил, обязательных к исполнению.

Нужно предотвращать необратимые критических последствий, таких как:

1. Нарушение финансовой дисциплины, например допущение кражи данных о кредитных картах наших клиентов.

2. Моральные, этические, правовые моменты. Например обман, оскорбления, нетерпимость.

Для большинства случаев подойдет модель «быстрого восстановления»:

Просто Реши Проблему Быстро.

И помни – хорошие сотрудники делают МАЛО ошибок!

Помни, что мы работаем на творческом и креативном рынке, а не на таком критически важном для жизни как медицина и атомная энергетика.

Возможно, ты слышал, что предотвратить ошибку гораздо легче чем ее исправлять.

Да, если это медицина или промышленное производство.

Но не в творческой среде!

«Хорошие» и «плохие» процессы

«Хорошие процессы» помогают талантливым людям сделать больше.

Тратить в рамках квартального бюджета, чтобы не приходилось каждый раз согласовывать расходы между департаментами.

Тщательно выбирать стратегию.

«Плохие» процессы помогают предотвращать повторяемые ошибки, поэтому они тоже нужны. Но они не помогают сделать больше. Примеры:

Предварительно согласовывать небоольшие расходы (например на на $5 тыс.)

Собирать подпись 3 человек для утверждения баннера.

Просить разрешение для того, чтоб повесить постер на стену.

Запускать многоуровневый процесс согласования для проектов.

Вовлекать 10 человек для собеседования одного кандидата.

Правила могут сбоить

«Плохие» процессы зачастую дают сбой, несмотря на то, что «предотвращать ошибки» звучит хорошо

Мы стараемся избавиться от правил, когда это возможно, чтобы усилить нашу стратегию.

Пример: политика контроля отпусков в Netflix

До 2004 года у нас была стандартная модель: N дней отпуска в год.

В то же время…

Мы все иногда работаем в онлайн-режиме по ночам и на выходных, отвечаем на электронные письма в нерабочее время, тратим на работу личное время, но и наоборот – тратим рабочее время на себя.

Один сотрудник заметил…

Раз мы не считаем часы, проведенные за работой в день или в неделю, так почему мы контролируем количество дней в году, проведенных в отпуске?

И мы поняли, что…

Мы должны концентрироваться на том, что сделал человек, а не на том, сколько дней он провел за работой. Раз у нас нет регламента 8-ми часового рабочего дня, нам не нужно регламента и в отношении отпусков.

Но отсутствие политики отпусков вовсе не означает отсутствие самих отпусков!

Руководители Netflix сами подают пример, уходя в продолжительные отпуска и возвращаясь вдохновленными на новые идеи и сделки.

Еще пример Свободы и Ответственности…

Многие компании делают сложные регламенты насчет накладных расходов, командировочных расходов, "какие подарки можно принимать" и так далее.

Вдобавок, у них есть целые отделы, чтобы контролировать соответствие этим регламентам.

Политика Netflix в сфере накладных расходов, развлечений, путешествий и подарков сформулирована из 5 слов:

«Действуй наилучшим образом в интересах Netflix»

Это означает:

1. Возмещаются только те расходы, которые безусловно нужны для работы.

2. Путешествуй так, как если бы ты делал это за собственные деньги.

3. Рассказывай о нестандартных подарках поставщиков.

4. «Бери» от Netflix только тогда, когда не взять – это просто неэффективно. «Бери» означает, к примеру, печать личных документов на рабочем месте, звонки с рабочего телефона по личным вопросам – все это не разорит нас, и нелогично этим не пользоваться.

Свобода и ответственность

Многие говорят, что это невозможно масштабировать.

Но с того момента, когда мы стали публичной компанией в 2002 году, что традиционно считается началом конца свободы, – мы наоборот значительно увеличили концентрацию талантов и свободу внутри!

Свобода и ответственность: резюмируем