Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире

Модели. К самотрансформирующейся ступени в развитии разум становится настолько гибким, что человек может обнаруживать модели множеством способов. Ему труднее их не замечать, чем наоборот. А поскольку выявление всевозможных закономерностей становится все проще, трудности вызывает запоминание того, что другие их не видят. Это справедливо для всех. Чем проще вам улавливать модели, тем сложнее понять, как иногда бывает непросто их увидеть. Обратите внимание на то, что Лестера не смутил ни один из представленных элементов нововведения. Он даже не думал задавать вопросы, как другие, потому что не запутался. То, что он хотел спросить, относилось к шаблонам большего масштаба. Вопросы Лестера касались всеобъемлющего воздействия изменений на систему группового и индивидуального мышления. Ему было трудно даже при помощи примеров связать свои идеи в такую модель, которую смог бы увидеть ведущий семинара.

Полярности. По иронии судьбы, хотя людям с самотрансформирующимся разумом легко видеть модели, им трудно разглядеть полярности, заметные для других. Все противоположности в их сознании связаны. Таким людям может быть нелегко помнить, что эти объединенные образы выглядят как черное и белое для других. Например, Лестер не мог последовать указанию ведущих семинара и сосредоточиться только на позитивных аспектах обнаруженной информации о влиянии нововведений на людей. Дело не в том, что мужчина не желал изменять свое мнение. Для самотрансформирующейся формы сознания разные полюса, такие как хорошее и плохое, мыслятся как единое целое. Если разделить эти элементы, то они станут менее полными. В этом отличие от более ранних систем придания осмысленности, когда формируются два разных целых — положительное и отрицательное.

Управление моделями и полярностями

. Задача заключается скорее в управлении коммуникацией с другими, а не в создании механизма адаптации или инструмента, помогающего разобраться в нововведениях. Если Лестер хочет получать отклик на свои вопросы и сомнения, то ему нужно научиться общаться. Объяснять свои идеи так, чтобы окружающие с другими формами сознания увидели хотя бы мельком его картину происходящего.

Приобрести привычку

Каждая из привычек разума — задавать вопросы, принимать разные перспективы и видеть систему — принимает разные формы и очертания в зависимости от человека, который ее использует. Эти различия определяют психологическую широту данных навыков. Ведь они могут принести пользу всем — от воспитанников детского сада до директоров. Хитрость в том, чтобы найти способы усвоить привычку, сделать ее частью того, кто вы и чем занимаетесь. Тренеры и люди, ответственные за обучение, склонны привносить эти обыкновения в свои тренинги и учебные программы. Ведь привычки разума относятся к ключевым способам помочь клиентам заложить основы своего развития. Сейчас я включаю их во все учебные программы, которые разрабатываю. Сложнее, но эффективнее в плане развития было бы вплести эти привычки в саму ткань ежедневной работы. В третьей части мы возьмемся за решение этой задачи.

Часть III. Меняемся на работе

Глава 7. Помогаем лидерам развиваться^{2}

Если вы собираетесь сделать так, чтобы работа способствовала росту людей, то нужны перемены в отношении лидеров к своей сфере деятельности. Мы с Китом Джонстоном проводим бо́льшую часть рабочего времени, помогая руководителям совершить этот сдвиг. У Кита богатый опыт лидерства. Он управлял общественной организацией в Новой Зеландии, а затем занимал пост генерального председателя в Oxfam International — международном объединении ряда организаций по борьбе с бедностью и связанной с ней несправедливостью. (Если стремление достичь этих целей не достаточная причина для поддержки развития, то я не знаю, какими еще могут быть мотивы.) Именно в этой главе в качестве соавтора ко мне присоединился Кит. Ведь о лидерстве иногда нужно размышлять совместно. Не просто поддерживать рост отдельных людей, а помогать руководителям с созданием условий на работе, в которых каждый решится раскрыться по максимуму.