Меняйся быстрее, чем наступит завтра

Успех нашей программы во многом зависел от поведения Дэвида и его коллег. Мы относились к каждому из них как к CEO, стараясь провести их по пути осознания того, как перемены помогут им лучше выполнить свои функции. Они убедились в постоянстве своего главного дела и выбрали направление, указанное их внутренним компасом. Их мотивировали не новые методики или ПО, а искреннее стремление оказать воздействие на жизни людей. Именно эта внутренняя задача побуждала специалистов совершать полезные действия в интересах своих клиентов и гордиться тем, что они предприняли.

Помогая каждому сотруднику разобраться в целях и пользе внедрения новой системы и внимательно выслушивая идеи относительно улучшения работы организации, компания смогла превзойти поставленные задачи и значительно повысить общую резилентность к переменам.

Насколько высока ваша резилентность?

Хотите оценить вашу резилентность к переменам? Ответьте на два простых вопроса.

♦ Как быстро я изменяю систему, когда точно знаю, что мне нужно ее перестроить?

♦ Принимаю ли я перемены неохотно, или они активно побуждают меня вывести свою работу на следующий уровень?

Примите во внимание тот факт, что нам свойственно переоценивать свою способность к восприятию. Не уверены в выводах? Сомневаетесь, что сможете дать правдивые ответы? Попросите близкого человека оценить ваше желание пробовать новые блюда или слушать незнакомую музыку по шкале от 1 до 10 (1 – «никогда», 10 – «ежедневно»). Возможно, ваши коллеги или родные помогут вам увидеть в зеркале достаточно объективное отражение себя. Только не обижайтесь, если они расхохочутся, когда вы попытаетесь убедить их в том, что вам действительно нравятся изменения…

Чтобы оценить резилентность, склонность вашей компании к переменам, ответьте на следующие вопросы.

♦ Когда в последний раз мы внедряли новый процесс, сколько времени потребовалось, чтобы добиться вовлечения в систему каждого сотрудника?

♦ С какими типами сопротивления (как пассивными, так и активными) мы столкнулись при реорганизации?

♦ Сколько времени было потрачено на попытку вовлечения коллег и на получение их поддержки?

♦ Что из запланированного реально удалось осуществить?

♦ От чего в первоначальном плане нам пришлось отказаться, чтобы угодить различным заинтересованным сторонам?

♦ Произвела ли наша программа перемен желаемое воздействие?

У стартапа со штатом 25 человек уровень резилентности к переменам, скорее всего, окажется высоким. У небольшой молодой компании обычно накоплен минимум традиций или потерявших актуальность приемов. В ней немного специалистов, с которыми приходится общаться, и чаще всего они трудятся в одном помещении. Вот почему любые новые инициативы внедряются там довольно быстро.

С другой стороны, у гигантского производства со столетней историей и 50 тысячами сотрудников, как правило, очень низкий уровень резилентности. Глубоко укоренившиеся традиции, устаревшая продукция и региональные отличия методик приводят к дебатам и заторможенности, что препятствует оперативному движению компании вперед.

Найдутся и те, кто может решить, что мелкие фирмы обладают несомненным преимуществом в вопросах резилентности, однако это справедливо лишь отчасти. Из-за небольшого размера и недостаточности ресурсов их усилия, направленные на изменения, оказывают ограниченное воздействие. В этом плане у крупных компаний есть значительное преимущество – чтобы мобилизовать сотрудников на предстоящую победу, они могут опереться на накопленный опыт.

Соединив навык и формат крупных организаций с гибкостью маленьких компаний, вы получите формулу оптимальной способности к изменениям. Это нелегко, однако альтернативы нет. В быстро меняющемся мире резилентность становится основным конкурентным преимуществом.

Зачем что-то менять?

«Рынок Среднего Запада в целом и Чикаго в частности просто не нуждается в подобных продуктах».

Именно так сказал мне в свое время главный коммерческий директор компании Hewlett-Packard на Среднем Западе, когда я спросил его, почему никто не покупает их новую систему безопасности. Как выяснилось, он даже не пытался ее продавать.

«Кстати, мы выполнили свой план по сбыту и без этой системы, – добавил он. – Нам она ни к чему».

«Что ж, вообще-то это не вам решать, – ответил я. – Вы не вправе определять перспективы своего подразделения, уклоняясь от реализации продукции нового поколения, способной в будущем стать ключом к положению компании на рынке».

Нежелание моего старого коллеги адаптироваться влияло не только на показатели сбыта. Цепляясь за свои старые, почти потерявшие ценность продукты, он подвергал риску развитие и рыночную стратегию всей компании в целом.