Месяц в небе. Практические заметки о путях профессионального роста

Во время очередной поездки в Амстердам я подружилась с Х., голландским специалистом в особенностях культур разных народов. Он много лет проработал с высшим руководящим составом глобальных компаний из списка Fortune 100 и крупными политиками, помогая им разобраться в непонятных культурологических нюансах международных команд и присутствия в незнакомых странах. Мы обсуждали стили работы в разных культурах, и примеры, им приведенные, оказались необыкновенно точны и совпали с моими личными наблюдениями. Речь, конечно, идет именно об общих тенденциях, совершенно не обязательно свойственных отдельным людям, скорее, о том, «как принято» в наиболее традиционных компаниях.

– В ряде культур, особенно немецкой, но во многом и американской, английской, голландской, принято, что если цели и вехи проекта утверждены, исполняющая сторона берет на себя полную ответственность за их реализацию, связываясь с заказчиком только в случаях вынужденного отклонения от расписания или возникновения проблем. Как говорится, «лучшая новость – это отсутствие новостей». В ряде других стран, в частности в Индии, исполняющая сторона может согласиться с целями, но внимание к качеству и срокам зависит от частоты проверки заказчиком как индикатора важности. Отсюда и ряд проблем с аутсорсингом. Подписавшие контракт заказчики радуются отсутствию новостей – а потом удивляются, что качество или время исполнения не соответствуют договору. Исполняющая же сторона удивляется гневу заказчиков, не проверявших исполнение регулярно и недовольных отсутствием результата. Собственно, мой собеседник сформулировал это после очередного проекта со штаб-квартирой крупной IT-компании, нанявшей его разобраться, почему так удачно начинавшийся аутсорсинг так плохо закончился.

– В голландской культуре консенсус, согласие команды с общими правилами, традиционно имеет большее значение, чем в других европейских культурах. Возможно, это следствие давней практики финансировать всей деревней корабль для перевозки грузов из колонии, а значит, и привычки жить в мире и согласии с соседями, завися от общей цели. А может, просто следствие высокой плотности населения – сродни японскому феномену. Важной чертой консенсуса является то, что с изменяющейся ситуацией он может нарушаться, а значит, периодически его нужно снова устанавливать, уже в других условиях. Так что лучшая тактика работы с голландскими командами – дать им возможность периодически пересматривать цели и план действий: давайте договоримся, что будем делать это так в течение квартала, а потом соберемся и, если надо, пересмотрим.

– Хотя стиль руководства всегда индивидуален и у опытного начальника сильно зависит от команды и обстоятельств, есть некоторые особенности восприятия руководства в разных культурах. Так, в России от «хорошего» начальника ожидается, что он позаботится о подчиненных не только в смысле премий, но и вообще в тяжелую минуту, будь то лишний отгул или помощь найти машину тещу в больницу отвезти. В Англии и Штатах начальник и подчиненный играют по правилам: первый ставит ряд условий и индивидуальных целей, второй их выполняет, в зависимости от качества выполнения происходит «раздача слонов». Личная забота не ожидается и особой роли не играет. В Голландии, где люди на всех уровнях сознания полагают остальных равными, босс имеет скорее совещательный голос. Он воспринимается как коллега, вносящий предложение, которое можно обдумать, модифицировать, согласовать с остальными и лишь потом ратифицировать, а вовсе не принимать пожелания начальника за установку к действию.

После перехода в новую компанию у меня только в непосредственном, прямом подчинении оказались люди из пяти разных стран, а если посчитать и следующий уровень подчинения – в три раза больше. Так что такого рода советы, примененные осмысленно, а не буквально, в ряде случаев помогли установить более продуктивные отношения. Например, в работе с голландцами замена формулировок и предложений на более совещательные вкупе с предложением пересмотреть план через пару месяцев позволили ускорить начавший было притормаживать проект.