Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Если меняются цели, вытекающие из бизнес-модели компании, то это, по сути, приводит к запуску нового проекта, т. к. должна быть пересмотрена принципиальная схема решения, заложенная в концепции продукта. При таком сценарии проектная команда конечно же должна будет учитывать предшествующий опыт и с большой вероятностью базироваться на существующем продукте. Однако изменение целей может быть столь радикально, что использование текущих наработок будет невозможно и потребует создания системы с нуля. Это подробно описано в примерах третьей главы, где компания проходит цикл своего развития через череду проектов типа «Мозги», «Седина» и «Процедуры».

Концепция продукта

Цель стадии и характер работ

Хочу в очередной раз повторить свою любимую китайскую мудрость о том, что «перед тем как взбираться по лестнице, убедитесь, что приставили ее к нужной стене». Большинство ИТ-проектов начинается с прямого запроса со стороны бизнеса в стиле «нужно разработать мобильное приложение для нашего сервиса». Работа над такими проектами – это уважаемая профессия, но она, к сожалению, не отвечает на вопрос, поставленный китайцами много тысяч лет назад. Для задач, которые выполняются в рамках уже найденного решения, это нормально, ведь вы не спрашиваете себя, туда ли вы идете, делая очередной шаг. Но когда вы находитесь только в начале пути или стоите на перекрестке, вопрос вполне уместен и даже неизбежен.

Именно так все и выглядит при запуске новой компании или ее трансформации. Цифровые продукты – это просто инструменты, обеспечивающие работу бизнес-модели, поэтому первым вопросом должно быть: «В чем заключается бизнес-модель и какова принципиальная схема технологического решения, которая ее поддерживает?» Может выясниться, что не нужно ни мобильное приложение, ни онлайн-сервис, а лучше использовать личные встречи с клиентами или обойтись представительством компании в соцсети. Можно сэкономить кучу средств, еще даже не начав проект.

Но если цифровой инструмент все-таки нужен, то какой именно и каковы шансы создать его с учетом возможностей бизнеса и технологических ограничений? На этот вопрос отвечает концепция продукта. Это первый шаг, когда интуитивное видение владельца компании переходит в конкретную схему того, как все будет устроено. Цель – выбрать один из возможных вариантов и уменьшить неопределенность. Ведь даже определив конечную точку, невозможно двигаться к ней одновременно по нескольким маршрутам.

Требования к участникам

На этой стадии задача бизнеса – найти компетентного партнера в лице проджект-раннера, который поможет ответить на поставленный вопрос. Задача проджект-раннера – помочь бизнесу сформулировать принципиальную схему решения, выполнить техническую экспертизу, создать действующий прототип, понять, есть ли специалисты для реализации замысла и проверить, что у бизнеса достаточно ресурсов на проект. В некотором смысле разработка концепции продукта – это проект внутри проекта, от которого зависит успех его большого брата.

Все это проджект-раннер делает не один, он привлекает профильных специалистов. Их состав – это первая версия гибкой команды, которая в дальнейшем будет работать над проектом. Кто именно войдет в нее, решает проджект-раннер. По мере того, как складывается принципиальная схема решения, образуя собой сложную систему, в команду добавляются ключевые участники, отвечающие за ее отдельные части. Это могут быть профессионалы в области бизнеса и дизайна интерфейсов, исследователи пользовательского поведения и маркетологи, специалисты по нейросетям и технической архитектуре программных продуктов. Короче, все те, кто обладает достаточными компетенциями, исходя из модели, которая начинает приобретать первые контуры.

Способ оценки и планирования

Стоимость разработки концепции является ответом на вопрос: «Сколько нужно заплатить, чтобы узнать, как за доступный бюджет и срок получить то, что требуется?» Ответ на него зависит от того, насколько нестандартная стоит задача и как далеко готов зайти владелец компании в желании придумать по-настоящему новую бизнес-модель. Чаще всего дело ограничивается адаптацией уже работающих схем у аналогичных компаний. В этом случае стоимость может быть фиксированной и включать оплату работы проджект-раннера и нескольких участников команды на оговоренный период.

Если речь идет о поиске принципиально новой бизнес-модели, стоимость может состоять из трех частей – фиксированной, почасовой и опционной. Первая часть относится к креативным задачам по формулированию принципиальной схемы решения и образа цифрового продукта, вторая – к исследовательской работе, и третья предполагает, что у проджект-раннера будет возможность получить долю или опцион в бизнесе в зависимости от результатов проекта.