Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Приведенный пример мог подвести к мысли, что при наличии нужных компетенций суть идеи сводится к определению уровня абстракции, с которого следует рассматривать систему при проектировании. Но почему же тогда я использовал слово «ответственность»? Способность принять решение, соответствующее целям, и учитывать все факторы, зависит от полноты знаний, опыта и понимания смежных дисциплин. Но фокус в том, что этого недостаточно. Уровень, необходимый для принятия каждого решения в проекте, имеет две координаты, а именно: уровень абстракции и ответственности.

Еще до выхода книги Нассима Талеба «Рискуя собственной шкурой», которая полностью посвящена обсуждаемой теме, я заметил интересную закономерность на нескольких проектах. Там, где над продуктом работали люди, которые должны были в дальнейшем использовать его как свой собственный инструмент, все завершалось успешно. Где же был только инвестор, который хотел сделать коммерческий цифровой сервис, и нанятая проектная команда для проектирования и разработки, в 100 % случаев все заканчивалось провалом, даже если технически все соответствовало исходным требованиям. Изначально я думал, что причина в отсутствии нужной компетенции у инвесторов для верной постановки задачи, но в дальнейшем стало понятно, что, даже обладая необходимыми знаниями, но не будучи связанными «угрозой» использовать конечный продукт, они не могли верно расставить акценты.

Давайте посмотрим, что это значит на практике. Например, как следовало бы поступить инвесторам из предыдущего абзаца. Напомню, что мы обсуждаем принцип проектирования, и, казалось бы, причем здесь инвесторы проекта? Описанная ситуация нужна, чтобы показать, насколько шире стоит смотреть на этот принцип в контексте работы над цифровыми продуктами.

Итак, если следовать логике, то в проекте должен быть тот, кто будет непосредственно использовать разрабатываемый продукт. Не фокус-группа и не абстрактный персонаж, а конкретный человек, который будет запускать и вести бизнес, основанный на этом цифровом инструменте. Например, для онлайн-магазина это коммерческий директор, для мобильного приложения банка – руководитель клиентского направления. Он должен принимать решения, которые определят жизнеспособность будущего продукта. Проектировщики, дизайнеры и разработчики даже при наличии нужных знаний не смогут сделать это за него, потому что у них другие цели. Ответственностью инвесторов, как и проявлением их компетенции, является выбор человека, который встанет у руля бизнеса и задаст правила для проектной команды.

Применительно к описанной ситуации, сочетание с первой идеей об уменьшении неопределенности приводит к интересному выводу. Если человек с нужным уровнем ответственности появится в проекте только в конце, это значит, что работа строилась на неподтвержденных гипотезах. Когда после запуска начнется их проверка, многие решения будут пересмотрены, а вместе с ними и результаты всей работы. Например, в случае с онлайн-магазином проектировщики могли предположить, что компания не будет использовать собственный склад и будет заказывать товары у поставщиков непосредственно под каждый заказ. Если коммерческий директор решит, что выгоднее иметь запас самых популярных товаров у себя, то процессы, на которые рассчитана система, стадии обработки заказа и роли пользователей придется пересмотреть, а вместе с этим повторно перепроектировать и выполнить разработку.

Отказываясь от привлечения будущего руководителя бизнеса в качестве заказчика на стадии проектирования, инвесторы руководствуются понятным правилом «зачем сейчас тратить время и деньги, пока идет разработка?», но в итоге общие затраты растут. Такова цена отложенных решений. Поэтому в своей практике я избегаю проектов, где бизнес не имеет достаточного уровня, соответствующего задачам, и не готов отвечать на базовые вопросы проекта.

Требования к уровню ответственности одинаково применимы и к техническим решениям, хотя вопрос ответственности не столь очевиден. Все склонны оценивать специалистов по профессиональным навыкам, забывая о мотивах. Если вы считаете, что для управления проектом достаточно подобрать людей в соответствии с ролями выбранной методологии, определить их обязанности и поставить задачи, то, скорее всего, вам еще не приходилось управлять командами.

Читая очередную книгу о подходах к организации проектной работы или методах проектирования, я, как мистер Томпкинс из романа «Дэдлайн», недоумеваю: где же во всех этих схемах, процессах и ролях люди с их личными качествами и желаниями? Если бы все было так просто, то методических наработок середины XX века было бы достаточно для выполнения проектов любой сложности. Вопрос правильного принятия решений при проектировании лежит не в плоскости технологий, а в особенностях человеческой природы.