Читаем Метод Сильвы. Управление разумом полностью

2. Цинтия Коэн, 21 год, живет в Майами, Флорида. У нее возникла медицинская проблема, в которой, вероятно, вы смогли бы помочь. Пожалуйста, войдите в свое медитативное состояние и представьте себе Цинтию с желанием со своей стороны определить ее болезнь. Когда вы решите, что определили ее болезнь, пометьте ОДИН кружок на диаграмме Б, вблизи которого вы определили или предполагаете аномалию. Так как природа данного эксперимента требует только определения, не посылайте целительной коррекции.


Обработка двух случаев, а не одного, является основной особенностью нового исследовательского метода. Это позволяло доктору Маккензи исключить все пустые догадки. Например, если пациент А, а не пациент Б, имел повреждение левой щиколотки, то круги, помеченные читателями на левой щиколотке Б, будут догадками. Если пять читателей предположат, что повреждение щиколотки было у Б, то разумно предположить, что то же число назовет щиколотку А. Теперь предположим, что левую щиколотку пометило 50 читателей. Доктор Маккензи вычел из этого числа 5 неправильных догадок и заключил, что 45 читателей действительно работали на психическом уровне. Затем на компьютере обсчитывалась статистическая достоверность результатов.

Для проведения данного эксперимента два случая должны иметь серьезные различия. Если в обоих случаях имело место повреждение щиколотки, то использовать их для исключения догадок неправомерно.

Оказалось, что врач из Флориды опростоволосился: он привел два случая, в которых имелись повреждения в близких частях тела. Доктору Маккензи пришлось изменить свои планы и оценить результаты каким-то другим методом. Вместо сравнения случая А со случаем Б он сравнил число правильных ответов с ближайшим наибольшим числом ответов. И хотя компьютер указал, что результат получен с вероятностью одной ошибки на миллиард, доктор Маккензи не счел свой эксперимент завершающим и его исследовательскому методу все еще нельзя было следовать.

Метод доктора Маккензи имеет гораздо больше сторон и нюансов, чем описано здесь, он провел много других экспериментов, которые дали то, что называется “статистически достоверные результаты”. Весь проект, задуманный доктором, настолько значителен, что мы, несомненно, еще услышим о нем, когда методика диагностики будет еще более усовершенствована. Например, вместо того, чтобы выпускники курсов по управлению разумом помечали круги, указывающие место расположения болезни, он раздает им перечни болезней, на предмет которых следует провести проверку, осуществляя тем самым специфический способ диагностики.

“Эти предварительные исследования, – говорит доктор Маккензи, – показали высокий уровень статистической значимости. Однако я еще не готов сделать из них окончательные выводы. Требуется еще много тщательной проработки. Если и последующее изучение вопроса будет не менее удачным, то мы сможем поставить психику на службу врачам и получить способ диагностики гораздо более надежный, чем используемые в настоящее время. Это может оказаться настоящим прорывом на новый уровень знаний. Сегодня еще рано говорить наверняка, но именно над этим я работаю.”

Директор отдела исследований при курсах по управлению разумом Дж. Уилфред Хан, биохимик по специальности и бывший президент Фонда наук о разуме, разделяет надежды доктора Маккензи. “Начиная с XIX века, когда научный подход стал применяться в изучении психики, неуправляемые переменные характеристики зачастую заставляли оставлять недоказанными многие открытия. Станет ли достижение доктора Маккензи прорывом на новый уровень знаний, как он говорит, еще должно быть доказано со временем. Но я уверен, что он уже совершил прорыв к созданию нового исследовательского метода. Из собранных им данных он может вычленить психическое взаимодействие, отбросить ненужное, оставив только те данные, которые подлежат изучению. Точно так же поступает химик, исследуя какой-то элемент в водном растворе: он удаляет воду, затем все другие элементы и получает только элемент, подлежащий изучению.”

Глава восемнадцатая

Развитие самоуважения

“Мы часто теряем очень много времени из-за недооценки собственных возможностей. Но если бы хоть часть этого времени мы затратили на мысленное исследование взаимоотношений с жизнью, то открыли бы, что на самом деле гораздо более сильны, чем привыкли думать”, – написала Кэрол Лоуренс в в номере “Чикаго Трибьюн” от 14 ноября 1975 года. Она прошла обучение на курсах по управлению разумом по рекомендации другой выпускницы курсов Маргариты Пиацца.

Перейти на страницу:

Похожие книги

20 ошибок, которые разрушают нашу жизнь, и как их избежать
20 ошибок, которые разрушают нашу жизнь, и как их избежать

Все люди мира совершают ошибки – большие и маленькие, серьезные и незначительные… И все они обычно тратят много времени на то, чтобы их скрыть, поскольку каждый хочет, чтобы думали о нем хорошо. Мы забываем свои и замечаем чужие ошибки, но не извлекаем из них пользы для себя, важного жизненного урока.В этой книге каждый из нас хочет поделиться с вами десятью Самыми Большими Ошибками, которые были в нашей долгой жизни. И хотя они многому научили нас, заставили изменить свое отношение к жизни, показали новые пути и возможности для развития – тем не менее они были… У вас же сейчас есть уникальная возможность выйти на новый жизненный уровень, приняв во внимание наши ошибки и прислушавшись к советам и рекомендациям.

Майкл Роуч , Мирзакарим Санакулович Норбеков

Карьера, кадры / Психология / Образование и наука
Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором
Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором

Вас может удивить, что бывший снайпер подразделения «морских котиков» написал бизнес-книгу. Но в этом нет ничего странного. Бойцы отрядов особого назначения обладают навыками, которые, во-первых, помогают им успешно справляться с заданием, а во-вторых, чрезвычайно эффективны не только на войне, но и в бизнесе. Спецназовцев безжалостно тренируют, чтобы они научились приспосабливаться, могли решать проблемы нестандартно и при любых обстоятельствах. Брэндон Уэбб успешно применил опыт, полученный за время службы в ВМС США, когда создавал собственную медиасеть Hurricane Group, Inc. В своей книге он рассказывает об уроках, которые получил за время военной службы и которые помогут любому предпринимателю стать «спецназовцем от бизнеса».

Брэндон Уэбб , Джон Дэвид Манн

Карьера, кадры
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес