Межличностный интеллект. Продуктивно взаимодействую с другими

Для работы, требующей чего-то большего, чем простое следование инструкциям, вознаграждения представляют больший риск. Лучший способ избежать семи негативных последствий применения внешних стимулов – отказаться от них вообще или свести их роль к минимуму, а основной упор делать на элементах более глубокой мотивации – самостоятельности, мастерстве и целеустремленности. Но важно помнить следующее: даже если люди занимаются увлекательной, творческой работой, они все равно хотят, чтобы им платили.

Итак, представим, что мы вернулись в вашу организацию спустя девять месяцев. Почтовая рассылка прошла безукоризненно. Плакат стал настоящим хитом. Само мероприятие прошло с огромным успехом. Вы собираетесь устроить еще нечто подобное в конце года. Вы выбрали дату и место проведения мероприятия. Теперь вам нужен вдохновляющий плакат, чтобы поразить воображение людей и побудить их принять участие. Что вам следует делать?

Вот чего вам делать не следует: не стоит торжественно заявлять: «Если вы сделаете плакат, который меня потрясет или поднимет посещаемость по сравнению с прошлым годом, вы получите 10-процентную премию». Хотя этот мотивационный прием распространен в организациях по всему миру, он приведет лишь к снижению работоспособности. Создание плаката – не рутинная работа. Для этого нужно обладать абстрактным, нестандартным, творческим мышлением. А вознаграждения из серии «если – то» – идеальный способ оказать негативное влияние на мышление этого типа.

Лучшее, что вы можете сделать, – заранее создать по-настоящему мотивирующую рабочую обстановку. Базовые вознаграждения должны быть достаточными. Люди в вашей команде должны обладать самостоятельностью и широкими возможностями для совершенствования мастерства, а их повседневные обязанности должны быть подчинены более масштабным целям. Если эти условия соблюдены, то лучшей стратегией будет донести до них понимание срочности и важности задачи, после чего отойти в сторону, чтобы не стоять на пути у таланта.

Но вы можете еще немного повысить эффективность труда – в большей степени ради будущих задач, чем для выполнения текущей, – путем деликатного применения вознаграждений. Просто будьте осторожны. Ваши попытки приведут к обратным результатам, если предлагаемые вами награды не будут отвечать двум важным требованиям: любое внешнее вознаграждение должно быть неожиданным и его следует предлагать лишь после выполнения задания.

Объявлять о награде в начале работы над проектом и выдвигать условия ее получения – значит неизбежно концентрировать внимание людей на получении поощрения, а не на попытках решить задачу. Если же материальные вознаграждения неожиданно предлагаются людям после выполнения задачи, они вряд ли будут воспринимать их в качестве аванса за будущую работу и те не окажут пагубного влияния на их внутреннюю мотивацию.

Там, где вознаграждения «если – то» будут ошибкой, переходите к вознаграждениям типа «вот теперь, когда», например: «Вот теперь, когда вы закончили плакат, который получился таким замечательным, я бы хотел отметить это и пригласить вас на обед».

Важно следовать двум простым принципам мотивации:

• не забывайте про нематериальные поощрения. Похвала и положительные отзывы гораздо менее разрушительны, чем наличные или подарки;