Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых

5. «А вы уверены, что все данные вам обещания выполнят?»

6. «Вам известно что-либо про финансовое состояние этой компании? Есть ли уверенность, что, например, через год ее не купят?»

7. «Вы знаете, что сотрудники уже уходили от нас на подобные заманчивые предложения? Я вам расскажу, чем это заканчивалось. Вот несколько реальных историй…» Такие истории должны быть у вас в запасе. То есть вам стоит применить прием «Удерживай вредом»[24] как «Не влезай – убьет!».

8. Если чувствуете, что вы явно недооценивали сотрудника и его рыночная зарплата выше, чем в вашей компании, либо он уже перерос свою должность, то если есть возможность, можно усилить свою позицию. «Если бы мы вам нечто подобное смогли предложить, вы бы остались?»

9. Если он принципиально согласен, тогда: «Отлично! Какое предложение с нашей стороны удержало бы вас от ухода?» Лучше не делать предложение первым, не попадать в позицию «гостя», а оставаться «хозяином», сохраняя контроль над переговорами и последнее слово за собой. Пусть все-таки он назовет, что бы он хотел, а вы уже скажете, что из этого и когда вы готовы ему дать, чтобы он остался.

Далее анализируете переговоры:

1. Достигнуты ли цели?

2. Что способствовало этому?

3. Удалось ли заставить сотрудника задуматься о возможном вреде от ухода?

4. Удалось ли сделать предложение, которое ему интересно и адекватно его пользе для компании?

Есть еще один вариант поведения руководителя. Когда ко мне приходили сотрудницы и на эмоциях показывали заявление об уходе, то я сразу рвал его и выбрасывал в урну при них. Просто было понятно, что это эмоции и всерьез об уходе человек не думал. «Давайте спокойно поговорим, что случилось? Что вызвало такие ваши эмоции?» И разговор переходил в конструктивное русло, совсем на другую тему.

«Возврат к жизни» сотрудника, потерявшего мотивацию

Сотрудник, показывавший в самом начале своей работы отличные результаты, чаще бывает по этой самой причине обделен вниманием руководителя. Его хорошая работа воспринимается как само собой разумеющееся, не подкрепляется положительно. И со временем мотивация работника угасает. Руководитель, как правило, понимает это уже слишком поздно, видя потухший взгляд работника, задержку сроков выполнения задач, нарушение дисциплины, невыполнение стандартов и прочее, чего раньше не наблюдалось. Та работа, которая раньше мотивировала этого сотрудника, больше его не мотивирует.

Часто сотрудник превращается, по меткому выражению Ицхака Адизеса, в «мертвый пень»[25]. Его ничто не заботит и не беспокоит в делах компании, он сигнализирует, что все в порядке, ни на что не жалуется. С таким сотрудником, как правило, лучше расставаться. Самое страшное свойство «мертвого пня» – плодить вокруг себя таких же «мертвых пней».

Есть ли шанс «вернуть к жизни» сотрудника, потерявшего мотивацию? Да, стоит попытаться, пока он еще не стал «мертвым пнем». Понять это можно, если вы видите, что он сам страдает от своей низкой результативности, переживает по поводу прошедших времен, но исправить сам он уже ничего не может. Ему не хватает навыков самомотивации, волевых качеств и т. п. Помочь ему почувствовать мотивацию можете только вы.

Самый надежный, на мой взгляд, способ – создать на первых порах для такого сотрудника «горячую сковороду», на которую ему было бы страшно сесть. То есть задействовать такой мотив, как страх потерять работу. Все остальное, по моему опыту, будет иметь лишь краткосрочный эффект, не решая проблему целиком.

Возможный сценарий переговоров с подчиненным, потерявшим мотивацию

Цели переговоров

Для интересов дела. Повысить полезную отдачу от сотрудника.

Для отношений с людьми. Повысить мотивацию сотрудника, укрепить взаимное доверие.

Для власти. Укрепить свою власть как руководителя, не позволяя подчиненному уклоняться или избегать общих требований.