Читаем Мифический человеко-месяц полностью

Первое мое предложение состоит в том, чтобы каждая занятая в программировании организация определила для себя и провозгласила, что выдающиеся проектировщики имеют для ее успеха такое же большое значение, как и выдающиеся менеджеры, и что они могут рассчитывать на такие же заботу и вознаграждение. Не только зарплата, но и атрибуты положения — размеры офиса, мебель, техническое оборудование, командировочные фонды, обеспеченность сотрудниками — должны быть полностью равнозначны.

Как растить выдающихся проектировщиков? Место не позволяет обсуждать это пространно, но вот некоторые очевидные шаги:

• Систематически и как можно раньше выявлять первоклассных проектировщиков. Лучшие — не всегда самые опытные.

• Назначить наставника, ответственного за рост перспективного проектировщика и тщательно следить за его карьерой.

• Разработать и осуществлять план служебного роста для каждого перспективного проектировщика, включающий тщательно продуманное обучение у передовых проектировщиков, периоды дополнительного формального обучения, краткосрочные курсы, перемежающиеся с самостоятельным проектированием и назначением на руководящие технические должности.

• Обеспечить возможности для взаимодействия и взаимного стимулирования растущих проектировщиков.

Глава 17 Новый выстрел «Серебряной пули нет»

У всякой пули — свое предназначение.

ВИЛЬГЕЛЬМ III ОРАНСКИЙ Кто хочет увидеть образец совершенства, Тот мечтает о том, чего никогда не было, нет и не будет.

АЛЕКСАНДР ПОП, «О КРИТИКЕ»

Об оборотнях и прочих мифических ужасах

«Серебряной пули нет: сущность и акциденция в программной инженерии» (глава 16 данной книги) первоначально была заказным докладом для конференции IFIP (Международной федерации по обработки информации) 1986 года в Дублине и была опубликована в ее трудах. [1] Журнал «Computer» перепечатал ее под обложкой в готическом стиле, иллюстрируя кадрами из фильмов, таких как «Вервольф из Лондона», [2] и снабдив боковым полем «Убить вервольфа» с изложением современной легенды о том, что справиться с ним можно только с помощью серебряной пули. До публикации я не знал об иллюстрациях, и для меня было неожиданностью, что серьезная техническая статья была так красочно издана.

Однако редакторы «Computer» знали свое дело и достигли желаемого результата: похоже, что статью прочли многие. Поэтому я подобрал для той главы еще одну картинку с оборотнем — старинное изображение почти забавного создания. Надеюсь, что эта менее яркая картинка окажет такое же полезное действие.

Серебряная пуля все-таки есть — ВОТ ОНА!

«Серебряной пули нет» утверждает и доказывает, что в течение десятилетия (с момента публикации статьи в 1986 году) ни одна разработка в области техники программного обеспечения не позволит повысить производительность труда в программировании на порядок. Из этого десятилетия прошло уже девять лет, и можно посмотреть, насколько сбывается предсказание.

В то время как «Мифический человеко-месяц» породил частое цитирование и мало споров, статья «Серебряной пули нет» вызвала статьи с опровержениями и письма в редакции журналов, поток которых не прекратился и по сей день. [3] Чаще всего критикуется главное утверждение о том, что волшебного решения нет, и мое ясно выраженное мнение о том, что его и быть не может. Большинство соглашается с основной частью моих аргументов в «СПН», но затем заявляет, что в действительности серебряная пуля для программного зверя существует, и изобрел ее автор. Перечитывая сегодня ранние отклики, не могу не отметить, что патентованные средства, столь энергично предлагавшиеся в 1986 и 1987 годах, не возымели эффекта, на который претендовали.

Я обычно покупаю компьютеры и программы, проверяя их на «счастливом обладателе», т.е. беседуя с вызывающими доверие людьми, заплатившими деньги за продукт и пользующимися им с удовольствием. Аналогично, я с готовностью поверю в материализацию серебряной пули, когда вызывающий доверие независимый пользователь выступит вперед и скажет: «Я использовал эту методологию, этот инструмент или продукт, и это позволило мне в десять раз повысить производительность разработки программ».

Многие корреспонденты сделали верные поправки и разъяснения. Некоторые проанализировали статью пункт за пунктом и привели возражения, за что я им благодарен. В этой главе я хочу сообщить о сделанных поправках и ответить на опровержения.

Неясное изложение влечет непонимание

Судя по некоторым откликам, мне не удалось четко изложить свои аргументы.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление жизненным циклом корпораций
Управление жизненным циклом корпораций

Любая организация переживает тот же жизненный цикл, что и человек: она рождается в муках, затем наступают детство, юность, зрелость. На самом деле люди начинают стареть с момента своего рождения. То же самое происходит и с организациями.Разница этих процессов только в том, что для человека сыворотку вечной молодости еще не придумали, а для компаний она существует. Этот секрет рыночной молодости и задора изобрел один из лучших бизнес-мыслителей современности Ицхак Адизес.Эта книга – «библия» метода Адизеса. Это единственная книга, в которой автор последовательно рассматривает все три основные составляющие части своей методологии. В ней вы найдете блестящие практические рекомендации по совершенствованию управления и ответы на вопросы: почему одни компании достигают колоссального, а также устойчивого расцвета, а другие стареют и умирают? какие проблемы на каком этапе развития нормальны, а какие аномальны? как быстро диагностировать и решить управленческие проблемы? какие четыре стиля лидерства необходимы для успешного сотрудничества и руководства организацией?Книга переведена на 30 языков.

Ицхак Калдерон Адизес

Деловая литература / Финансы и бизнес
Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует?
Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует?

По мнению доктора Адизеса, менеджмент любой организации должен выполнять четыре функции: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграцию. Для того чтобы осуществлять их одновременно, руководителю необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими, качествами. Адизес делает вывод: менеджмент — слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек. Идеального менеджера просто нет в природе.Как же быть? Чтобы компания была эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, ею должна руководить команда менеджеров, состоящая из людей с взаимодополняющими стилями управления. По какому принципу подбирать сотрудников в такую команду? Как им правильно строить общение, чтобы даже неизбежные конфликты использовать для принятия качественных решений?На эти и многие другие вопросы отвечает гуру менеджмента Ицхак Калдерон Адизес.Книга адресована руководителям, сотрудникам кадровых агентств и всем, кого интересуют вопросы управления организацией.

Ицхак Калдерон Адизес

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес