Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером

Как же отличить тех, кто сможет адаптироваться к вашей культуре и расцвести в ней, от тех, кто, быть может, никогда не сумеет отвыкнуть от старых иерархических привычек? На своем опыте я убедился, что главное – это сосредоточиться на личности, а не на строчках в резюме. Собеседование далеко не всегда дает представление о личности – некоторые люди очень застенчивы. Но вы должны довериться собственному чутью. Если перед вами по всем признакам интроверт, но вы чувствуете, что за этой стеной скрывается прекрасная личность, призовите на помощь свои способности и опыт и вытащите ее на поверхность. Постарайтесь выявить общие (не относящиеся к бизнесу) интересы и немного поговорите на эти темы – это могут быть дети или спорт – что угодно, лишь бы разговорить собеседника. С экстравертами легче, но нужно помнить, что под влиянием стресса интервьюируемые склонны к перевозбуждению. Это как в школе – некоторые дети хорошо отвечают в классе, но не способны написать контрольную. Вот и некоторые люди теряются на интервью из-за сложной смеси эмоций, волнения, а то и из-за чрезмерного старания показать себя в лучшем свете.

Когда вы убедитесь, что с совместимостью на личном уровне все в порядке, настанет время обсудить опыт и профессионализм и попросить кандидата остановиться на некоторых ключевых моментах. Если речь идет о маркетинге и он говорит, что на последней работе возглавлял невероятно успешную рекламную кампанию, не просто одобрительно кивайте, а попросите рассказать о том, какая была выбрана стратегия и почему она сработала. Потом спросите, были ли проекты, которые пошли в ящик или не принесли ожидаемых результатов, и почему так случилось.

Если вы поставите во главе компании не того человека, он может разрушить ее в одно мгновение – так бывает и с соискателями со стороны, и при продвижении своего работника. Поэтому, если компания процветает и покидающий ее генеральный директор работает на полную мощность, то сохранение статус-кво с помощью внутреннего назначенца будет, по-видимому, самым умным решением – при условии, что есть подходящий преемник. Если же компания еле держится на плаву и за последнее время ничего особенного не сделано, вы вполне можете обратить взор вовне, чтобы присмотреть руководителя со свежим мышлением. Не повредит, если в самом начале вы дадите внутренним кандидатам возможность взглянуть на официальное описание должностных обязанностей. Их мнение по поводу недостающих или заниженных требований и качеств многое скажут о готовности взять на себя роль лидера. Вопросы типа «Как вы думаете, мы все описали правильно? Это именно такой человек, который нам нужен на это место?» могут подтолкнуть вас к очень интересным мыслям.

Количество часто конфликтует с качеством, и это относится и к требованиям к соискателям. Когда компании переживают бурный рост, им зачастую приходится брать на работу много сотрудников, и такие массовые притоки могут привести к размыванию корпоративной культуры. Даже когда вам кажется, что нужно широко распахнуть двери для новых кадров, чтобы они взяли на себя часть нагрузки, возникшей в связи с расширением компании, все-таки следует проявить терпение. Спешка при найме ни к чему хорошему не приведет, и «не тот» человек может нанести компании огромный ущерб. Если какое-то время вам придется работать с неукомплектованным штатом, то так тому и быть.

Как удержать тех, кого вы заполучили?

Уверен, тысячи книг написаны на тему удержания сотрудников. Не собираюсь утомлять вас тем, что вы, как я подозреваю, и так знаете. И все же не помешает назвать причины, по которым люди обычно уходят с работы. В недавнем крупнейшем исследовании лидерства под названием «Проект “Кислород”» компания Google выявила три принципиальные причины ухода:

1. Уволившиеся не до конца разделяли миссию компании, и/или их личный вклад не считали важным.

2. Они не ладили или не уважали своих коллег.

3. Они считали, что у них ужасный босс.

Обращает на себя внимание отсутствие мотива «мало платят», который часто считается главной причиной ухода. Все три причины тесно переплетены: например, у боссов тоже есть боссы, поэтому «ужасный босс» из п. 3, возможно, тоже страдает от ужасного босса, который недооценивает его вклад. Точно так же неумение ладить с коллегами может также быть признаком отсутствия инклюзивной культуры или, я бы сказал, отсутствия заинтересованности.

«Загружен» не значит «увлечен и справляется»