Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером

Как нельзя быть «почти уникальным» или «немножко беременной», так нельзя быть и страстным наполовину. Вы либо отдаете 100 % сил и времени поиску превосходства, либо вы не настоящий игрок. Лидер не вправе ожидать от своих сотрудников, что они поймут, полюбят и примут всей душой ключевые ценности бренда, если он сам не будет страстно и бескомпромиссно им предан. Прошу прощения, если это прозвучит банально или напыщенно, но если вы не понимаете важности того, что окружающие должны разделять вашу безудержную страсть к тому, что вы делаете, то, по всей вероятности, роль лидера – не для вас.

Страсть – это врожденное

Первое, что нужно усвоить, – нельзя научить другого человека быть страстным: это либо заложено в ДНК, либо нет. Поверьте, я на собственном опыте не раз убеждался, что это невозможно, так что не тратьте попусту силы и время на то, чтобы зажечь пламя страсти в огнеупорных людях. Если в человеке изначально нет искры, то, сколько топлива ни подкладывай, огонь не разгорится. Аналогично с позитивным настроем – настрою не учат, с ним берут на работу.

Один из ключевых элементов пути Virgin – дать людям самостоятельность, свободу, поддержку и очень гибкий во всех отношениях (кроме качества) имидж бренда, который поможет им добиваться удивительных результатов. Именно эта формула, основанная на страсти, позволила группе Virgin запустить сотни новых компаний в десятках видов коммерческой деятельности, и я нисколько не сомневаюсь, что эта тенденция будет сохраняться еще долгие годы.

Нам всегда необыкновенно везло в том, что мы умели распознавать страстно увлеченных лидеров. Одни приходили со стороны, других мы выращивали сами. Например, Бретт Годфри, основатель Virgin Blue в Австралии. Бретт – австралиец, который около пяти лет проработал в Virgin Atlantic, а затем переехал в Брюссель, где занял должность финансового директора в Virgin Express, авиакомпании, которая относительно недолго выполняла полеты в середине 1990-х. Я не был знаком с Бреттом, но слышал только положительные отзывы о его роли в решении многочисленных проблем Virgin Express. От других менеджеров, работающих с цифрами, он приятно отличался талантом ладить с людьми, и как раз такой человек был нужен, чтобы сплотить коллектив в компании, в которой за год с небольшим сменились три генеральных директора. Из-за неопределенности и постоянной смены руководства в Virgin Express начали шуметь профсоюзы, чего раньше в наших компаниях никогда не случалось. Так вышло, что профсоюзное руководство само вышло на меня с предложением назначить на вакантный пост генерального директора «австралийца» как однозначно лучшего кандидата. Я немного беспокоился по поводу их мотивов – уж не потому ли они хотели Бретта, что считали его человеком, которым можно манипулировать? Но мы решили дать ему шанс и вначале назначили временно исполняющим обязанности генерального директора.

Мы быстро поняли, что сделали правильный выбор. Вскоре Бретту удалось привлечь профсоюз на свою сторону и стабилизировать ситуацию. Я и прежде не понимал, зачем нужны «временно исполняющие обязанности», а в случае с Бреттом и сомневаться не приходилось: он должен быть генеральным директором на постоянной основе. Обычно предложение стать генеральным принимается с восторгом, но Бретт смутился и растерянно ответил: «Ммм, ну, в общем, прости, Ричард, но я вынужден сказать “нет”, потому что мы с женой решили, что настало время увезти наших двух сыновей домой в Австралию».

Никто не ожидал такого ответа. Я был весьма разочарован, но восхитился его желанием поставить на первое место детей, а не карьеру. И тогда я, как впоследствии вспоминал Бретт, произнес слова, которым было суждено изменить его жизнь навсегда. А сказал я всего лишь: «Ладно, но, если захочешь чем-нибудь заняться в Австралии, обязательно дай знать». На что Бретт ответил с широкой улыбкой: «Вообще-то, Ричард, я рад, что ты об этом заговорил, потому что есть одна вещь, которую мне бы очень хотелось обсудить с тобой!»

Только тогда я узнал, что Бретт уже пять лет работал над бизнес-планом по созданию инновационной внутренней авиалинии в Австралии. По-видимому, он несколько лет искал инвесторов и без моего ведома представил свой проект руководству Virgin, но проект отвергли. Отказ обосновывался отчасти стереотипами, отчасти финансовыми соображениями и на первый взгляд казался мотивированным. Я же человек далекий от стереотипов и рациональности, при этом патологически не способен разбираться в сложных финансовых отчетах, поэтому, когда Бретт с энтузиазмом изложил свой бизнес-план, немедленно решил браться за это дело. Решение было скорее инстинктивным, но поступать «по правилам» было не в моих правилах.