Мои токсичные коллеги. Как пережить abuse на работе?

3. Компенсация, равная четырем окладам. Получить компенсацию в таком размере было бы для меня существенной победой, поскольку это свидетельствовало бы о моей психологической победе над руководительницей.

4. Компенсация, равная пяти окладам. Выходное пособие в таком размере выплачивается сотруднику при увольнении по сокращению. Я был бы согласен отработать два месяца и получить три оклада на руки в последний рабочий день либо уволиться сразу же и забрать пять окладов.

5. Компенсация больше пяти и меньше десяти окладов (план-максимум). Согласование такой компенсации означало бы полное соблюдение моих прав, тотальный психологический разгром руководительницы, возмещение затраченных ресурсов на поиск работы и трудоустройство, а также – в определенной степени – морального ущерба, который руководительница сознательно нанесла мне. Здесь важно было подумать о будущем: требовалось определить размер компенсации, не вызывающий вопросов у работодателей и коллег в отрасли. Слишком большая компенсация могла бы навести их на мысль о том, что я обладаю некоей инсайдерской информацией и поэтому смог уволиться на своих, весьма жестких, условиях. Если я и обладал подобными сведениями, то не воспользовался ими. Я решил установить верхнюю переговорную границу в размере шести окладов и был готов опуститься до пяти.

6. Я допускал, что могу согласиться на компенсацию и менее пяти окладов, но это могло произойти в том случае, если бы мы с К. упустили из виду что-то существенное и потому вынуждены были бы расплачиваться за свой просчет. На такую уступку я мог бы пойти еще и потому, что из-за травли, которой подвергла меня моя руководительница, мое здоровье было далеко не в лучшем состоянии.

Когда эйчар и руководительница услышали о шести окладах, их глаза сначала округлились, а затем сделались квадратными. Нетрудно было понять (и К. это подтвердил), что они были шокированы не столько размером предлагаемой мною компенсации, сколько моим спокойным видом, вежливым обращением с ними и отсутствием желания в страхе убежать от них, согласившись на любые условия. Они начали в два голоса объяснять мне, что такие выплаты находятся «за границей добра и зла»; максимум же того, что они могут мне предложить, – это два оклада. Ну и еще раз повторили тираду про отпускные, как, мол, хорошо, что я их получу. Тут уж я чуть не рассмеялся, правда, нервным смехом. Продолжая стоять на своем, я медленно (вдох-выдох…) повторял свои аргументы. Эйчар назвала мои аргументы «ненормальными». Однако исключительно из-за хорошего отношения к моей необучаемой и неадекватной персоне и с ее стороны, и со стороны руководительницы эйчар готова предпринять попытку согласовать с директором по персоналу компенсацию для меня в размере трех окладов. Эйчар не гарантирует, что ее усилия принесут успех, однако сделает все, что сможет, если я сейчас дам на это свое согласие.

В итоге эйчар предложила следующее решение: наше расставание произойдет послезавтра, а размер компенсации, возможно, составит три оклада. Согласитесь, что это неплохой результат, если учесть, что полчаса назад мне предлагали уволиться ни с чем. Я сказал, что мне необходимо подумать. Вопрос важный, торопиться не стоит. Ох, как это их раздражало, они-то хотели выбросить меня из компании, как котенка – легко и быстро, а тут их вынуждают сделать паузу. Я обещал дать им ответ утром на следующий день, но вышло иначе.

Не прошло и трех часов, как, обсудив все с К., я вновь встретился с руководительницей и эйчар в переговорной комнате.

Практические рекомендации

• Делайте обоснованные расчеты. В том, что касается цифр, нужно всегда быть максимально корректным и избегать любой неточности. Для калькуляции показателей, которые можно посчитать по-разному, используйте объективные данные: рыночные условия и особенности, установленные обычаи делового оборота, нормы законодательства, прогнозы авторитетных организаций. Сбор и анализ информации займут какое-то время, однако результат будет вам понятен, и для его опровержения вашим противникам потребуется проделать ту же самую работу, которую они, кстати сказать, не всегда готовы выполнять. Хороший тон – давать оптимистичную и пессимистичную оценку для одного и того же показателя (они определяют нижнюю и верхнюю границу возможного обсуждения). Не стремитесь изменить значение показателя в свою пользу в надежде, что оппонент не заметит, насколько такое изменение не соответствует реальности, лучше потратьте дополнительное время на обоснование результата – обоснуйте его прежде всего себе самому.