Читаем Мозг фирмы полностью

Справляется со всем этим автономная (симпатическая) система, показанная справа на рисунке. Она использует язык более высокого уровня, чем у системы 2, поскольку оценивает поведение системы 2. Если ее роль в том, чтобы стабилизировать производственную обстановку в фирме, то она должна организовать обратную связь, поставляя данные на различные уровни, где позаботятся о том, чтобы погасить колебания, вызванные перепланированием. Но даже при этом условии происходящее теперь выглядит странно и похоже на ситуацию, когда высший центр управления фирмы требует максимальной производительности для того, чтобы преодолеть некоторый кризис. Если так происходит, то об этом узнают все отделения (см. рис. 22). Реакция из системы 1 пойдет прямо в компьютеры системы 2, где данные будут локально рационализированы и направлены в центры управления системы 3 через центральную (соматическую) систему. Однако та же самая информация будет поступать вверх по симпатическому стволу и попадет в центр управления другим путем. Стимулирующая обратная связь осуществляется здесь так, что образуется правая петля, возбуждающая деятельность, направленную на удовлетворение требований высшего руководства.

Предположим, однако, что все это вызовет слишком большое напряжение в отделениях. Существует много способов справиться с подобной ситуацией для защиты фирмы от такого риска. Индексы производительности, измеряющие темпы производства, могут превзойти верхние контрольные пределы, установленные для работы в нормальных условиях, до опасных пределов может также дойти уровень часов сверхурочной работы, могут стать ненадежными процедуры проверки качества, поскольку все слишком спешат. Сигналы чрезмерного давления будут регистрироваться в автономной (парасимпатической) сети, показанной на рис. 22 слева. Эти сведения поступят также в центр управления системы 3. Результатом должно стать приглушение активности во имя безопасности фирмы путем срабатывания цепи сдерживания, приведенной на левой стороне рис. 22. Таким образом, дело этой автономной системы в целом сбалансировать возбуждающие и сдерживающие стимулы так, чтобы создать общую внутреннюю стабильность. Конечно, теперь дело системы 3 сообщить об этом наверх через систему 4 в систему 5 — туда, где формировались планы.

Это описание прямо сравнимо с описанием системы управления работой сердца или органов дыхания, приведенным в гл. 8. Будет полезным напомнить еще раз наш взгляд на принципы нейрофизио-логического метода, сравнивая рис. 23 и 22.

Рис.23. Двумерная система иейрофизиологического управления: главная вертикальная командная система (соматическая) и симпатическая и парасимпатическая системы (автоматические)

Теперь смотрите. Я лично могу решить, используя кору своего мозга, поспешить к автобусу. Делаю я это на основе оценки расстояния и скорости с помощью быстрой прикидки прогноза, который мне подсказывает, что успеть к автобусу я в состоянии. Тело мое начинает действовать. Соответствующие органы, например мое сердце и легкие, получают инструкции (от системы 5 к системе 4 и далее к системам 3, 2, 1) сильно повысить их активность. Автономная система 3 размещена посередине этой цепочки, управляющей получаемым эффектом. Правая петля управления — симпатическая — наблюдает за взаимодействием органов и притоком адреналина. Однако левая петля — парасимпатическая — наблюдает за степенью создавшегося напряжения. Вполне может быть, что я физически не в состоянии успеть к автобусу. Тормозящая петля сработает так, чтобы спасти меня от внутренней физической катастрофы. И тогда система 3 вынуждена прекратить свою деятельность, чтобы сохранить устойчивость моего внутреннего состояния, а следующий уровень иерархии должен вступить в действие. Результат общей деятельности по вертикальной оси теперь будет направлен через переключатели системы 4 вверх, туда, где был сформулирован мой план, чтобы информировать кору головного мозга, что с такой задачей мне не справиться. Из этого видно, что самая верхняя из всех подсистем теперь будет осуществлять точно такой же процесс управления, который мы наблюдали на самом нижнем уровне. Был план, поступили импульсы, свидетельствующие о том, что он не может быть выполнен, и, следовательно, система 5 должна его изменить.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик М. Ленсиони , Патрик Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес