Мозг освобожденный. Как предотвратить перегрузки и использовать свой потенциал на полную мощь

Очень коротко – вот в чем суть этой модели: когда мы хотим изменить привычку, нам надо определить, что именно провоцирует такое поведение и какое вознаграждение оно приносит. Затем мы можем устранить этот триггер или вознаграждение, или то и другое вместе. Или же можем оставить триггер и вознаграждение, но изменить поведение, с которым они связаны.

Анализ ABC

Хороший способ начать борьбу с глубоко укоренившейся привычкой – вести дневник. Но записи не должны быть пространными и повествовательными, делайте их в лаконичном Twitter-стиле.

Каждый раз, когда вы повторяете привычную модель поведения, открывайте дневник и записывайте обстоятельства, при которых это произошло, что вы сделали и что получили в результате.

Можно достичь более глубокого понимания, если записывать также предшествовавшие этому поведению мысли – в одной колонке с триггерами или отдельно. Таким образом, вы можете выявить ментальные шаблоны, которые на первый взгляд кажутся логичными, но на самом деле не имеют под собой рациональной основы.

Недавно я работал по программе личностного развития с одним финансовым директором. Он полушутя посетовал, что в стрессовом состоянии ест слишком много шоколадных батончиков, которые продаются в автоматах по всему офисному зданию. В результате в периоды стресса он легко набирал до 20 кг лишнего веса и так же легко сбрасывал их во время отпуска. Его анализ ABC выглядел так:

Мы проанализировали и обсудили нескольких десятков записей в дневнике директора. И выяснили, что тяга к сладкому была ранним предупредительным сигналом о том, что его стрессовое равновесие нарушилось (= триггер) и ему необходимо делать регулярные перерывы. Это знание значительно помогло моему клиенту, но… он не перестал злоупотреблять сладким. От батончиков его не отвлекали даже фрукты, которые он стал держать в своем кабинете, чтобы избежать перекусов нездоровой едой.

Тогда мы решили посмотреть на эту привычку с точки зрения вознаграждения. Мы обнаружили несколько видов вознаграждения: сахар давал быстрый прилив энергии, поход за батончиками к автомату позволял оторваться от компьютера, поболтать с людьми и расслабиться. Последние причины объясняли, почему директор так и не начал есть фрукты: калории сами по себе были недостаточным вознаграждением. Тогда директор начал оставлять фрукты не в своем кабинете, а в приемной на первом этаже как угощение для всех. Теперь, когда мой клиент чувствовал потребность в сладком, он вставал из-за компьютера (= вознаграждение), выходил из кабинета (= вознаграждение), шел по офису (общение с людьми = вознаграждение), спускался на три этажа (физическая активность = вознаграждение), ел фрукты (удовлетворял потребность в калориях = вознаграждение), возвращался в кабинет (физическая активность = вознаграждение) и продолжал работать (восстановление работоспособности = вознаграждение). Неожиданным бонусом стало то, что через несколько недель компания поставила рядом с «шоколадными» автоматами бесплатные корзины с фруктами.