Муза не придет

Компания Evernote, выпускающая облачное программное обеспечение, обязана своим существованием именно конфликту вокруг задачи. В 2008 г. она запустила программу для создания и сохранения заметок. Хотя сейчас в офисах компании в Редвуд-сити, Калифорния, слышен смех, в начале работы ситуация была несколько другой. Генеральный директор Фил Либин говорит, что компания родилась из конфликта. Она началась как две отдельные фирмы, каждая из которых искала способ, с помощью которого люди смогут хранить информацию и извлекать ее по требованию — сейчас это называют «расширением памяти». Серийный предприниматель Либин сначала собрал команду под именем Ribbon, но почти сразу узнал о другой группе, в основном состоящей из русских программистов, которая назвала свой проект Evernote [134]. Русские конкуренты уже добились существенных успехов в разработке такой же идеи, что и у Либина, поэтому он предложил слияние. Вместо того чтобы бороться друг с другом в одной отрасли, две компании объединили силы и стали бороться в одних стенах. «Вот так необычно появилась Evernote: из двух стартапов с похожими подходами, но разными личностями и происхождением, — вспоминает Либин [135]. — У нас сразу же начался конфликт идей, но он и сделал нас сильными — выживают только лучшие варианты». Две команды следили, чтобы их разногласия возникали только вокруг общего дела — создания продукта, который позволит просто и легко сохранять заметки и открывать их с помощью разных платформ — телефонов, планшетов и компьютеров. Даже сегодня, если вспыхивает конфликт, обычно он служит масштабной цели Evernote, а не малым задачам, касающимся личных интересов.

В 1970-х гг. споры по расписанию были обычным делом в Xerox PARC [136]. Компания, которая дала жизнь персональному компьютеру, устраивала организованные дискуссии, чтобы научить людей правильно спорить из-за идей, а не своих эго. Эти еженедельные собрания назывались «Дилер» (по названию популярной книги того времени «Обыграй дилера»[21]

). Перед каждой встречей выбирали докладчика — «дилера». Он представлял свою идею, а потом старался защитить ее перед аудиторией инженеров и ученых, которые, в свою очередь, пытались доказать его неправоту. Такие дебаты помогали улучшить продукты в разработке, а иногда приводили к абсолютно новым идеям для будущих проектов. Ведущие тщательно следили за тем, чтобы объектом внимания и обсуждения становились только достоинства идеи и их рациональная критика. Людям в аудитории или на сцене никогда не разрешалось критиковать своих коллег или переходить на их характер и личность. Боб Тейлор, бывший менеджер в PARC, так описывает эти собрания: «Если кто-то пытался напирать на личные качества, а не на аргументы, они быстро понимали, что это не пройдет» [137]. Тейлор учил своих сотрудников различать во время дебатов так называемые разногласия первого класса, при которых ни одна сторона не понимает истинной позиции другой, и разногласия второго класса, при которых обе стороны могли пересказать мнение оппонентов [138]. Разногласия первого класса никогда не поощрялись, а второго — разрешались, поскольку часто позволяли повысить качество идей. Модель Тейлора исключала из споров личные трения и учила использовать конфликт как средство найти взаимопонимание — часто на более высоком уровне.