МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира

Чтобы наше животное дышало и нормально функционировало, подсистема координации старается обеспечить эффективную совместную работу других подсистем. Этот «мозжечок» поддерживает равновесие в организации, координируя все движения «тела». К средствам, используемым подсистемой координации, относятся стимулирование работников и информационные бюллетени компании.

Теория систем – еще одно средство анализа организации с целью проверки ее здоровья или изменения ее образа жизни.

Эволюционные и революционные изменения организации

В июльском номере Harvard Business Review за 1972 г. Ларри Грейнер поместил под таким названием ставшую классической статью о болезнях роста организаций.

Грейнер предположил, что организация проходит пять предсказуемых этапов развития, названных им эволюционными, и пять кризисных периодов, названных им революционными. Его теория вполне применима ко многим организациям. Развитие представляет собой чередование периодов натягивания и отпускания управленческих вожжей в зависимости от изменений внешней среды и ситуации внутри организации.

Эволюционно-революционная схема в применении к компании Apple Computer позволяет наглядно представить историю компании с точки зрения МВА. Компания Apple Computer возникла благодаря креативности Стивена Джобса и Стивена Возняка. Начав в 1976 г., эти два предпринимателя набрали такой темп, что в 1983 г. компания, ставшая слишком громоздкой, едва не слетела с рельсов. Apple столкнулась с кризисом лидерства

– в развивающейся компании не нашлось никого, кто мог бы эффективно руководить ее текущими операциями. Джобс был возвышенным мечтателем и проповедником, Возняк – волшебником в технике.

Запас креативности постепенно иссякал, и компания начала терять скорость. Продажи Apple II резко упали, а новая модель Lisa провалилась. Чтобы дать компании нужное «направление», в нее из Pepsi-Cola переманили Джона Скалли, выпускника Уортонской бизнес-школы 1963 г. Скалли провел реорганизацию Apple и сократил расходы раздутой штаб-квартиры компании. Стив Джобс и его последователи требовали большей автономии для разработки нового «прорывного» продукта, и Скалли предоставил им желаемое. Делегирование полномочий завершилось созданием компьютера Macintosh.

С Macintosh начался следующий период взрывного роста. Однако Джобс не смог ужиться с разросшейся корпорационной бюрократией и основал новую фирму, названную NeXT. В 1989 г. стареющий Macintosh столкнулся с жестокой конкуренцией, в 1990 г. прибыли упали, и в компании назрел новый кризис – кризис контроля. В помощь Скалли назначили в качестве руководителя операциями Майкла Шпиндлера, который должен был взять под контроль и восстановить прибыльность компании. К 1992 г. компания добилась успеха, но в 1995 г. опять попала в кризисное положение. Стив Джобс вернулся и возглавил новый цикл возрождения, который породил в 1998 г. компьютеры iMac и G3, в 2002 г. iPod, в 2007 г. iPhone, а в 2010 г. iPad.

Выбор стратегии изменений

В дополнение ко всем теориям о голове и теле компаний МВА получают практическое руководство для трудных ситуаций. Даже «идеальный» план действий всегда наталкивается на сопротивление изменениям. Даже хорошо продуманные планы, вроде предложенного новичком МВА своему боссу в начале этой главы, могут завести в тупик. К счастью, Джон Коттер и Леонард Шлезингер в своей статье «Выбор стратегии изменений» (Choosing Strategies for Change) в мартовском номере Harvard Business Review

за 1979 г. предложили удачную модель для оказания помощи МВА в подобных случаях. Подходящее направление действий целиком и полностью зависит от конкретной ситуации.

СитуацияДействия, необходимые для изменений

Дефицит информации у компании Тактика обучения персонала и совершенствования коммуникаций

В неповоротливой производственной компании в Солт-Лейк-Сити работники пребывали в полном неведении относительно прибыльности их организации. Судя по дорогим автомобилям владельца компании, они предполагали, что все в порядке. К несчастью, компания несла убытки, и всем в скором времени грозило увольнение. В этой ситуации работникам требовалась информация о реальном положении компании – тогда они поспешили бы наладить совместную работу для повышения эффективности.

Вам нужна информация, и у вас слабые рычаги воздействия Тактика активизации участия и вовлеченности работников