Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

Стратегического видения без прогнозирования будущего не бывает — чтобы сверстать стратегический план, вам нужно заглянуть на несколько лет вперед. Вам нужно понять, не несут ли в себе ожидаемые перемены во внешней среде смертельной угрозы для вашего бизнеса? Не появятся ли в ближайшее время товары-заменители, которые будут угрожать так же, как смартфоны угрожали рынкам наладонных компьютеров и GPS-навигаторов? Если у вашей компании есть конкурентное преимущество, останется ли оно таким же и через 3 года? Будет ли ваш продукт по-прежнему востребован? Обеспечат ли другие звенья сбытовой цепочки, в которой вы участвуете (ваши поставщики или, наоборот, дилеры) требуемый уровень сервиса, качества продукта, лояльности и т. д.? Не собирается ли ваш крупнейший дилер начать собственное производство аналогичного товара? Не планирует ли ваш зарубежный поставщик открыть собственное представительство в России? Не угрожают ли вашему бизнесу законодательные инициативы властей? Вступление России в ВТО? Удорожание энергоносителей?

Для построения стратегического видения хорошо подойдет, в частности, модель пяти сил Портера. Подробное описание этой модели легко найти в специальной литературе и Интернете. Скажем лишь, что суть этой модели заключается в идее, что никакая компания не существует в вакууме, на нее действуют различные внешние силы — поставщики, покупатели, законодатели и т. д. Оценив степень воздействия каждой силы на бизнес и спрогнозировав изменение этого воздействия на будущее, вы сможете подготовиться и либо смягчить негативное воздействие, либо, нащупав новый тренд, отыскать новую золотую рыночную нишу.

Отдельный блок вопросов стратегического видения касается доходности. Опытные предприниматели и менеджеры знают, что доходность любого товара или услуги, а порой и целого бизнеса имеет свойство уменьшаться во времени. Это связано с концепцией жизненного цикла — товара, отрасли, предприятия. Если сейчас ваш ключевой товар прибыльный, число его поставщиков будет неизбежно расти, а ваша наценка — падать. Должны ли вы отреагировать на снижение доходности обновлением ассортимента, или вам придется менять всю вашу бизнес-модель? Если бизнес-модель придется менять, то в чем именно? Хватит ли у вас средств профинансировать изменения? Если новая бизнес-модель обеспечит более высокую маржинальность, то надолго ли?

Не только товары, но и целые отрасли и профессии исчезают, когда их жизненный цикл подходит к концу. Смартфоны и планшеты теснят ноутбуки, ноутбуки теснят стационарные компьютеры. Смартфон перестает быть высокомаржинальным продуктом, становясь стандартным устройством по низкой цене. Навсегда исчезли такие профессии, как лифтер и машинистка. Ушли в прошлое салоны ксерокопирования, нелегкие времена ждут пункты продажи авиа- и железнодорожных билетов. А на какой стадии жизненного цикла находится ваш продукт, бизнес или отрасль? Будет ли еще расти ваш рынок, или его потенциал исчерпан? Будет ли ваш товар востребован через 3 года? А если нет — чем вы его замените?

Конечно, вы можете, как следует все взвесив, прийти к выводу, что ваше стратегическое видение не предполагает на данном этапе серьезных перемен и через 3 года вы будете заниматься примерно тем же, что и сейчас. Но ситуация в мире меняется слишком стремительно, чтобы на рынках осталось много «тихих гаваней», где вашему бизнесу ничто не угрожает. Исключение составляют лишь организации, прочно связанные с госзаказом или дележом госбюджета, но на такие исключения законы стратегического планирования вообще не распространяются.

Итак, стратегическое видение — это ответ на ряд конкретных вопросов (см. список в конце главы). Оно должно четко обрисовывать вашу бизнес-модель, как вы хотите ее видеть по истечении срока планирования. Стратегическое видение должно быть обязательно согласовано с миссией. Если в миссии сказано, что вы стремитесь, допустим, предоставлять населению стоматологическую помощь самого высокого качества, будет нелогично согласовывать стратегическое видение, в котором основной доход компании приносит продажа медикаментов. Если в своем стратегическом видении вы отказываетесь от штучного производства эксклюзивных товаров и переключаетесь на масс-маркет, то требования к качеству, указанные в миссии, возможно, придется пересмотреть.

Стратегическое видение — самый первый ответ на вопрос о путях достижения ГСЦ. Следовательно, они никак не могут быть не согласованы между собой. ГСЦ задает конечную точку. Видение описывает, в общих чертах, маршрут к ней.