Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

Невинные на первый взгляд манипуляции с отчетностью могут сильно изменить содержимое строки «чистая прибыль» в отчете. Речь идет о доходах и расходах прошлых и будущих периодов. Например, в одной компании топ-менеджеры делали так: они закрывали период, получали бонусы и лишь потом проводили инвентаризацию на складе сырья. Убытки, связанные с прямым списанием потерь сырья, проводили уже в отчете следующего года как «убытки прошлых периодов». Конечно, так они ухудшали отчетность следующего года, но они рассуждали просто: пока этот год кончится, или ишак сдохнет, или падишах. Любой финансист знает, как «правильное» разнесение затрат и доходов во времени может украсить или, наоборот, ухудшить отчетность. Компания Enron обанкротилась именно из-за таких фокусов. В какой-то момент ее акции показывали потрясающую доходность, но все знают, чем это закончилось.

6. Затраты на инвестиции.

Возможно, ваши менеджеры относят слишком много затрат на инвестиции, которые не отражаются в отчете о прибылях и убытках. В одной компании этим делом увлеклись настолько, что любая новация, даже мелкая, оформлялась как инвестиционный проект. А согласно учетной политике компании все затраты на такие проекты, включая рабочее время обычных сотрудников, потраченное именно на этот проект, относились на инвестиции. Это стало особенно заметно, когда фонд оплаты труда компании внезапно «похудел»: до трети зарплат обычных рядовых сотрудников считались теперь инвестициями и облегчали бремя текущих затрат предприятия. А у кассы в день выдачи бонусов царило приятное оживление.

Иными словами, чистая прибыль схожа с температурой тела — если сейчас у вас 36,6°, это говорит лишь о том, что в данный момент у вас нет заболеваний, сопровождающихся повышением температуры, в активной фазе.

Из этого еще не следует, что вы здоровы. Возможно, ваша болезнь не связана с температурой или вирус еще проходит инкубационный период.

Нам приходится очень часто спорить со своими клиентами и убеждать их не использовать прибыль как единственное мерило успеха и основание для выплаты бонусов. Составить подлинное представление о здоровье предприятия можно только благодаря созданию целой сетки показателей, причем как финансовых, так и нефинансовых.

Ведь даже если у вашей компании без всяких манипуляций с отчетностью высокая чистая прибыль, это еще не означает, что завтра ситуация не ухудшится.

Много десятков лет назад компания Xerox была монополистом на рынке копировальной техники в США. Их аппараты стоили дорого, к тому же они часто ломались — многие компании были вынуждены покупать сразу два аппарата, так как один вечно был в ремонте. Копировальные аппараты работали только на специальной бумаге, которую можно было купить исключительно у Xerox (говорят, инженеры компании прекрасно знали, как заставить аппараты работать на самой обычной бумаге, но компания решила этого не делать). Пользоваться Xerox было дорого и неудобно, но деваться клиентам было некуда — в тот момент достойных альтернатив на рынке не существовало.

Xerox не только продавала свои аппараты с прибылью — она еще и неплохо зарабатывала на сервисном обслуживании и бумаге. По всей стране открылись сервисные центры Xerox, чьи услуги стоили весьма недешево. Финансисты были в восторге от великолепных показателей операционной рентабельности.

А в 1974 году патент Xerox истек, и на рынок ворвались японцы Canon с дешевой и надежной техникой, для которой специальная бумага была не нужна. Не нужны им были и сервисные центры, поскольку их аппараты ломались редко, а стоили они дешево. Компании Xerox был нанесен удар такой сокрушительной силы, что она не скоро сумела от него оправиться.

В том примере, с которого я начал, прибыль выросла на 28% только потому, что компания научилась быстро открывать новые розничные точки. Новые точки автоматически увеличивали выручку, прибыль росла, но ключевые операционные проблемы компании, такие, как низкое качество обслуживания, воровство, раздутый управленческий аппарат и прочие, никто даже не пытался решить. На мой взгляд, такую ситуацию вряд ли можно назвать особо успешной.

О нереализованных стратегиях

Только примерно половина клиентов обращаются к нам с просьбой оказать им помощь в разработке стратегии компании. Вторая половина звонит с жалобой: «У нас прекрасная стратегия, но она не работает». Поэтому мы решили собрать коллекцию типичных ошибок при разработке стратегии. И их оказалось не так уж много.

Стратегия без маркетинга

Часто главная стратегическая цель отражает не столько реалистичную рыночную задачу, поставленную, исходя из рыночных возможностей и сильных и слабых сторон компании, сколько амбиции ее первых лиц.