На крючке: Как разорвать круг нездоровых отношений

Норвежским директоратом по надзору за соблюдением условий труда травля, или моббинг, определяется как многократные негативные действия, которые производятся по отношению к человеку на протяжении длительного времени.

Речь может идти о придирках, обвинениях, изоляции, оскорбительном поддразнивании, игнорировании, лишении рабочих заданий и прочем. В ситуации моббинга жертва обычно не имеет возможности себя защитить.

Исследователь моббинга Столе Ейнарсен дает следующее определение: моббинг — это ситуация, когда человек на протяжении длительного времени чувствует негативное отношение со стороны одного или нескольких лиц и не имеет возможности от этого защититься.

Чаще всего мы слышим о служащих, которых унижает начальство. Однако случается, что противодействие, оказываемое подчиненными руководителю, достигает масштабов, при которых его можно назвать настоящей травлей. Именно такая ситуация возникла в одном из государственных департаментов. Этот пример не просто иллюстрирует моббинг, но и показывает его последствия — серьезный вред нанесен работе учреждения, возникли немалые трудности, связанные с восстановлением нормальной трудовой деятельности.

Биргит хорошо справлялась с новой должностью руководителя высшего звена в государственном департаменте. Перед ней стояла нелегкая задача — модернизировать и оптимизировать организацию, в которой ничего не менялось последние 20 лет. Работа выполнялась в соответствии с привычной системой иерархии должностей. Сотрудники практически не были вовлечены в процесс принятия решений.

Вскоре Биргит понадобился новый заместитель руководителя департамента. Выбор пал на Сигмунда, образованного, опытного и обая­тельного человека, который знал организацию вдоль и поперек, проработав в ней много лет. Особенно хорошо Сигмунду удавалась работа со СМИ — он умел легко отвечать на сложные вопросы. «Отлично, — подумала Биргит, — такой человек мне и нужен».

Сигмунд часто наведывался по делам в кабинет Биргит. Он производил впечатление человека пытливого и позитивного и дал понять, что готов решать серьезные задачи. Биргит навела о нем справки и выяснила, что он был уважаемым специалистом и хорошо справлялся с возложенными на него обязанностями. Кроме того, один из ее ближайших коллег в руководстве организации, Ивар, горячо рекомендовал Сигмунда, поэтому Биргит, не долго думая, остановила на нем свой выбор.

Через пару месяцев после того, как Сигмунд вошел в руководящий состав департамента, Биргит начала недоумевать. Новый сотрудник не выполнял работу, которая была на него возложена. Когда Биргит спрашивала о том, как обстоят дела с заданиями, за выполнение которых он отвечал, Сигмунд всегда находил отговорки: или задание было нечетко сформулировано самой же Биргит, или обнаруживались какие-то другие причины.

«Удивительно то, что раз за разом ему удавалось повернуть дело так, что в невыполнении его служебных обязанностей была виновата я», — рассказывает Биргит. Из-за неспособности или нежелания Сигмунда исполнять свои обязанности усложнилась работа департамента в целом, а сроки выполнения задач едва выдерживались.

На совещаниях руководства Сигмунд почти не проявлял активности. Он не высказывал никаких предложений, а только усердно записывал все решения, которые в конце концов принимались. Биргит начала замечать, что Сигмунд проводит мало времени в отделе со своими подчиненными. Вместо этого он ходил по другим отделам, проводил весь рабочий день в разговорах, создавая альянс против Биргит и ее планов по реорганизации работы.

Сигмунд начал распускать слухи о начальнице, в частности, он говорил, что она позорит департамент, поскольку не знакома с Уставом организации и не знает законов! Оказывается, на конференции, на которой они оба присутствовали, Сигмунд записал на смартфон выступление Биргит. Она ошиблась, неправильно назвав некий пункт Устава. По сути, это была малозначительная ерунда, да и правила все равно нужно было менять. Но Сигмунд стал ходить по отделам и проигрывать запись всем, кто хотел получить доказательство невежественности начальницы.

Мотивация к переменам в организации была намного слабее, чем предполагала Биргит. Своими интригами Сигмунд сыграл на руку тем, кто сопротивлялся нововведениям. Он оказался отличным орудием для них — заседал в руководстве и был в курсе всех планов и замыслов.

Биргит заметила, что вопросы, обсуждаемые на совещаниях руко­водства, вскоре становятся известны всей организации. Ей не раз приходилось слышать преувеличенное или искаженное толкование ее собственных слов. Со временем она поняла, что Сигмунд пишет некие отчеты и рассылает своим союзникам, в частности, одному из других руководителей, который, как выяснилось впоследствии, возглавил кампанию против Биргит и ее нововведений.

«Добиться свободного обсуждения на совещаниях было невозможно. Люди боялись высказываться, поскольку все понимали, что их слова могут быть переданы дальше. На совещаниях царила гнетущая и напряженная атмосфера», — говорит Биргит.