Набор инструментов для управления проектами

Второй вопрос – величина и важность критериев. Как только формула модели определена, разработчикам следует разграничить величину и весовой коэффициент критерия. В предыдущей формуле B, C, D – величины соответствующих факторов конкретного проекта, в то время как

b, c, d – весовые коэффициенты, назначенные этим факторам, которые отражают важность, присвоенную им принимающим решение лицом. В случае взаимозаменяемых факторов отношение b/c представляет собой показатель взаимозаменяемости между факторами B и C

. Если B уменьшается на единицу, то C должен возрасти как минимум на величину b/c, чтобы сумма данных факторов осталась постоянной или возросла. Иными словами, менеджер, принимающий решение, волен жертвовать одним фактором в пользу другого в соответствии с их весами до тех пор, пока полная сумма остается постоянной или возрастает.

Для определения ранжирования проектов в табл. 2.2 (столбец «Элемент») использована простая модель, описываемая формулой:

Общий балл = B + C + D.

Здесь общий балл равен сумме B, C и D,

то есть сумме значений таких соответствующих им критериев, как уникальные функциональные характеристики продукта или техническая сложность (см. табл. 2.2).

Наконец, третий вопрос, требующий решения, – это вопрос измерения критериев. Некоторые критерии (такие как расходы и прибыли) поддаются объективному измерению, другие (такие как вероятность успеха и стратегическая важность) не поддаются и потому должны быть получены на основе суждения. Модели ранжирования могут легко включать в себя объективные и субъективные (определяемые на основе суждения) критерии. Хорошо, если субъективные критерии оцениваются по шкале, «проградуированной» в ключевых фразах, – это обеспечит единообразную оценку данного фактора для каждого из проектов. Оценки следует выполнять в пределах какой-либо удобной шкалы, например 10-балльной (см. врезку «Пример шкалы для измерения величины критерия “Доступность носителей навыков”»). Такая шкала должна быть разработана для каждого критерия, требующего субъективной оценки (см. табл. 2.2). Объективные факторы (в частности, стоимость) могут быть измерены непосредственно, что избавляет от необходимости использования подобной шкалы.

Большинство моделей ранжирования проектов имеют более сложное представление, чем простая сумма критериев. Предположим, в оценку нужно включить такие факторы, как вероятность успеха, отдача и стоимость. Предположим далее, что мы готовы к поиску компромисса между отдачей и вероятностью успеха (иными словами, мы согласны принять проект с меньшей вероятностью успеха, если он сулит достаточно высокую финансовую отдачу) и расцениваем отдачу как критерий, вдвое более важный, чем вероятность успеха или стоимость. Вероятность успеха и отдача представляют собой преимущества, в то время как стоимость – это расход, а значит, недостаток. В данном случае модель ранжирования проектов будет выглядеть следующим образом:

Приведенная более сложная модель будет далее использоваться для оценки проектов, показанных в табл. 2.6. Разработчик модели ранжирования проектов волен включить в нее любые значимые факторы и присвоить им веса или коэффициенты для отражения их относительной важности.

Ранжирование проектов. После того как определены критерии, выбрана формула, описывающая модель, установлены весовые коэффициенты и заданы измерительные шкалы, можно приступать к ранжированию проектов-кандидатов. Следует иметь в виду, что хотя менеджер, принимающий решение, должен получить у руководства информацию о критериях и их относительных весах, действие это выполняется единожды. Специфические и относящиеся к конкретным проектам данные в большинстве случаев предоставляются теми, кто предлагает эти проекты. Такие данные бывают объективными (например, стоимость, количество рабочих часов, использование станков) или представляют собой рейтинги в соответствии со шкалами, установленными ответственным менеджером. В некоторых случаях проектно-специфические данные могут быть получены не от тех, кто предлагает проект, а из альтернативных источников. Например, информацию о вероятности рыночного успеха или финансовой отдаче легче узнать в отделе маркетинга, чем в отделе НИОКР. Таким образом, хотя проектно-специфические данные нужно получать по каждому конкретному проекту, подлежащему ранжированию, сами критерии и их весовые коэффициенты должны оставаться неизменными до тех пор, пока руководство не примет решения об их пересмотре.